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些评估标准的缺陷（就像上面提及美国国家航空航天局太空探险计划的失败所说明的那样），他
们照样也无法生存。优秀管理者总是像使用工具那样灵活运用评估标准．几乎总是要结合起来
全面考虑。尤其是在面临新挑战的时候，他们更会引用新的评估标准。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
使命的评估
如果有机会在一个企业逗留较长时间，你一定会听到不少缩略词，比如ROI（投资回报）、
SVA（股东价值分析）、ROIC（投资资本回报率）、EVA（经济附加价值）、EBIT（息税前利润）等等，
不一而足。这些简单的缩略词其实都可以告诉你企业需要优先考虑的问题。缺乏头脑的管理者
往往使用所谓标准的量化评估方法，好像他们自己拥有什么尚方宝剑似的。在管理良好的企业
中，往往则是从更大范围内挑选出适合公司任务和战略、也非常适合现在状况的评估标准。
处于转折点上的公司（也就是指处于困境的公司），往往正面对着一个非常荒凉冷清的“现
实”。管理者必须马上弄清楚自己的状况，否则就会很快破产倒闭。曾经挽救过濒临破产公司
的管理者，常常被誉为妙手回春的管理大师，不过这里更多的可能还是规则的转变。公司运营
状况的转变，很容易让人们认识到管理的力量，认识到将为人人能够理解的简单公司需求转变
评估标准所带来的力量。
为了说明这个道理，我们不妨回顾一下美国大陆航空公司格雷格·布伦尼曼总裁介绍自己
公司的例子。
11999944年年，，美美国国大大陆陆航航空空公公司司1188％％航航班班亏亏损损。。布布伦伦尼尼曼曼明明白白，，赚赚钱钱的的最最快快途途径径就就是是停停止止亏亏损损
航航班班的的运运营营。。他他把把管管理理人人员员召召集集到到一一起起，，开开始始向向他他们们提提问问题题。。
““从从格格林林斯斯博博罗罗到到格格林林维维尔尔航航线线的的旅旅客客都都只只搭搭乘乘第第一一趟趟航航班班的的时时侯侯．．我我们们公公司司为为什什么么每每天天
要
要要安
安安排
排排6
66趟
趟趟航
航航班
班班？
？？”
””他
他他问
问问。
。。
““那那是是我我们们的的战战略略。。””有有人人回回答答说说。。
““这这条条航航线线最最后后一一次次赚赚钱钱是是在在什什么么时时候候？？””他他问问。。
““这这条条航航线线从从来来就就没没有有赚赚过过钱钱。。””又又有有人人回回答答。。
““我我们们的的战战略略怎怎么么能能是是这这样样？？””他他感感到到非非常常困困惑惑。。
屋屋里里一一片片沉沉默默，，接接着着他他问问：：““是是不不是是有有人人的的男男朋朋友友或或者者女女朋朋友友生生活活在在那那里里？？我我们们为为什什么么不不在在
这这条条航航线线上上安安排排一一架架小小喷喷气气式式客客机机？？那那样样或或许许费费用用会会低低一一些些。。””
结
结结果
果果，
，，这
这这条
条条航
航航线
线线以
以以及
及及其
其其他
他他纯
纯纯粹
粹粹赔
赔赔钱
钱钱的
的的航
航航线
线线被
被被取
取取消
消消了
了了。
。。
扭转美国大陆航空公司经营困境的战略，用布伦尼曼的话来说，“并不复杂，完全是根据
常识来做。”停飞那些只有30位乘客、却有120个座位的航班；让乘客和行李准时抵达目的地；
乘客饥饿的时候，为他们提供饮食；创造一种员工们喜欢工作的氛围，如此种种。他们评估员
工业绩的标准，就是看员工是否将下列目标落实到具体行动上：每月的载客率、每个座位每英
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
里的收入、航班准点率、错送行李情况、流通量、休病假情况等。正如布伦尼曼所说的：“拥
有一个大家都掌握的战略，以及一些可以遵循的评估标准，这正是成功经营任何企业的基础。”
将评估标准与使命结合起来
当时，美国大陆航空公司的处境非常危急，如果不能采取正确的评估标准和行动，公司将
会很快破产。像大陆航空公司那样直面困境，就可以找到问题的症结所在。即便没有类似压力，
良好的管理也都力图达到同样的清醒认识。让我们再来看看富达投资公司的情况吧。
富富选选投投资资公公司司是是美美国国规规模模最最大大的的共共同同基基金金公公司司．．管管理理的的总总资资产产超超过过了了88 OO0000亿亿美美元元。。这这类类公公
司司都都是是通通过过从从自自己己管管理理的的资资产产中中收收取取佣佣金金赚赚钱钱的的。。简简而而言言之之．．向向它它们们这这类类公公司司投投资资的的钱钱越越多多，，
资资产产升升值值越越多多，，公公司司赚赚到到的的钱钱也也就就越越多多。。在在整整个个2200世世纪纪9900年年代代．．退退体体金金业业务务从从富富达达投投资资公公司司微微
不不足足道道的的一一部部分分，，发发展展到到了了超超过过公公司司资资产产的的3300％％．．投投资资人人和和管管理理资资产产价价值值的的数数量量也也都都有有了了稳稳步步
增
增增长
长长。
。。
这些听起来似乎很成功，但是那些评估的标准“仅仅告诉我们，我们已经发展，而且更为
重要的是我们不再像过去那样，我们现在属于忠诚基金投资的企业。但是，他们很少告诉我们，
自己的所作所为怎样与当初的使命相矛盾。”一位富达投资公司的经理埃尔恩·麦克尔安如是
说。对于富达投资公司来说，真正的结果是什么？回答这个问题需要我们“抛开手头的各种评估
标准，比如我们管理的资产价值，参与投资的人数和赢利状况，因为所有的这些指标很容易长
期看好。真正需要我们关心的是自己的任务，也就是确保参与富达投资公司的人都会有足够的
钱退休。如果这些人最终没有什么资产，参与者和利润就会全面下滑：这或许需要一段时间，
但这的确将会发生。”她接着说。
“确保美国人都有足够的钱退休”与“在退休金投资市场占有最大份额”，这完全是两种
截然不同的任务：正是对自己公司使命的清醒认识让麦克尔安采用了正确的评估标准。“我们
不大懂得怎样用足够的资金准备退休。”她解释说，“比如，对于一个年轻人来说，将自己全
部资金投入到收益确定型退休金上面，就不是一件明智的选择；或者，对于一个正处于收人巅
峰时期的人而言，也就可能无法获得最大的纳税延迟？不过，一个准备退休的人却能用此办法很
容易地计算出自己需要准备多少钱。因此，我们运用了下列评估标准，采取行动逐步改进。我
们找到潜在的客户，然后与财务规划师一起，为他们评估资产配置和投资组合的多元化。我们
提供规划工具，帮助客户建立财务目标，并评估达到这些目标的进展状况。”总而言之，使命
引出了相准，评估标准又引出了具体行动。关的评估标
戴尔电脑公司在将自己的使命转化成行动时，也采用了精细的评估标准，但是却完全不同。
当迈克尔·戴尔1984年创办自己公司的时候，他的目标非常简单：就是通过直销让客户得到更
大实惠，而不是像其他公司那样通过中间商。在大学宿舍开始一个人干的时候，戴尔无需清楚
表白自己的目标或解释自己的商业模式，现在，戴尔公司已经成为电脑行业的巨头，他不得不
让公司的目标明确、具体。因此，早先确定的结果和特定评估标准，将会帮助一个大企业长期
坚持正确的道路。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
正如我们前面曾经讨论过的，在戴尔电脑公司的案例中，成功的关键之一就是速度。如果
仔细分析，决定这种速度的因素包括电脑配件的生产时间和装配好的电脑送到客户那里的时
间．为什么如此强调速度问题呢？因为在电脑行业中，新产品的更新换代非常之快，以至于如果
电脑采用了“旧”配件，即便这些“旧”配件刚生产出几个月，那么．电脑在正式进人市场之
前就早已经过时了。如果出现这种情况，电脑制造商只能低价处理，承受损失。不论是电脑业，
还是时装业，产品生命周期短的行业普遍存在着产品报废成本。
戴尔很早就将自己的商业模式和商业表现的评估标准结合了起来。戴尔和他的经理人都能
将自己想要做到的事情，也就是以尽可能最低的价格为客户提供最好的技术落实到具体的规则
上面。比如，戴尔发现：一只显示器经过自己公司员工的手越多，装配过程越长，最终生产的
电脑越容易出现质量问题。因而，戴尔开始全面减少员工“接触”显示器的机会。直到最后，
他将自己员工接触显示器的机会降低到零。他与自己的显示器供应商索尼公司合作（索尼的产品
质量一直很高），直接就在索尼的包装上贴上戴尔公司的名字。正如迈克尔·戴尔所解释的．“将
一个显示器装上卡车运送到得克萨斯州的奥斯汀，卸下来送进一个仓库，仅仅是为了后来装上
另外一辆卡车，这到底还有什么意义？”
对速度的强调，也同样成为戴尔的财务战略。困扰很多正在成长、即便是正在赢利的公司
的一个难题，就是如果不加小心。就会用完现金。（因此，很多新公司常常担心“烧钱速度”，
也就是公司用完原始投资的速度。）戴尔电脑公司前任 CFO托马斯·J·梅雷迪斯是解决公司快
速增长的财务问题的负责人。问题其实也很简单：你如何解决公司�