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随着对价值创造认识的提高，我们现在终于能够理解为什么福特的评估标准是正确的。这
种评估标准符合福特本人的目标、商业模式，而且符合新生的汽车工业的竞争现实。这种评估
标准也让福特做出了“合理”的价位决策，也就是说，这种方法支持福特实现了人生的主要目
标。当时汽车行业的成交量高达天文数字。因而对福特来说，真正的威胁就是如何生产出空前
数量的汽车来，这也促使福特做出非常关键的“恰当”工资决策。（每天5美元的工资，也让福
特公司的员工们成为买得起汽车的消费者。）
同样，现在我们也终于明白，20世纪90年代后期，为什么美国国家航空航天局在火星探测
计划中采取了错误的评估标准。
美美国国国国家家航航空空航航天天局局的的新新思思格格，，就就是是““速速度度更更快快、、价价格格更更便便宜宜、、做做得得更更好好””，，这这也也成成为为他他
们们每每个个人人对对于于成成功功的的理理解解。。然然而而，，11999999年年1122月月33日日，，美美国国国国家家航航空空航航天天局局发发射射的的火火星星极极地地探探测测器器
坠坠毁毁了了，，而而在在数数月月之之前前，，就就有有另另外外一一个个火火星星气气象象卫卫星星坠坠毁毁．．调调查查人人虽虽质质疑疑，，美美国国国国家家航航空空航航天天
局局所所谓谓的的““速速度度更更快快，，价价格格更更便便宜宜，，做做得得更更好好””的的太太空空探探险险方方法法可可能能有有些些过过头头了了。。火火星星极极地地
探探测测器器着着陆陆支支架架的的开开关关出出现现故故障障，，过过早早关关闭闭了了探探测测器器的的发发动动机机．．结结果果导导致致价价值值11，，6655亿亿美美元元的的探探
测测器器坠坠毁毁在在火火星星表表面面。。假假如如美美国国国国家家航航空空航航天天局局在在前前面面的的测测试试中中没没有有偷偷工工减减料料，，这这类类细细小小的的问问
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第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
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美国国家航空航天局的管理自然应该受到批评，更重要的是，我们应该从这个案例中接受
教训。可以说，并不是他们理解错了成功，而是正确理解成功并不容易。美国国家航空航天局
财务预算上的压力的确存在，不过，他们选择的衡量自己工作的标准，却将这个现实的一部分
传达给了火星探测计划的所有参与者。美国航空航天局所采用的评估标准葬送了他们的火星探
测计划。
对很多组织机构来说。表现是一个多面体，它来自于合理的平衡。没有一种评估标准能够
百分之百地满足一个组织机构需要表现的内容。如同药品那样，任何评估标准都有自己的“副
作用”，其中一些“副作用”可能对组织机构的健康十分危险。总之，没有评估标准你就不可
能进行管理，同样，如果没有长期、认真思考如何让评估使命相一致，你也就无标准与自己的
法使用它们进行管理。
探寻普遍的评估标准
这也许是本书中最老套的说法，但是它的确很有道理：如何评估组织机构的表现其实就是
管理。没有评估标准就不会有上佳表现，评估标准能够帮助组织机构在涉足未知领域时制定有
效的行动规划。良好的评估标准能帮助你找到自己的方法。当你在前进途中需要凋整方向或速
度的时候，它们也会发出信号。对于组织机构中的每个成员来说，评估标准像一个灯塔，为大
家提供了一个共同的目标和语言。
因此，寻找正确途径取得成果，用管理学的语言来说就像寻找“圣杯”。为了获得一个恰
当的评估标准，总会有人告诉管理者他们需要掌握管理一个企业的知识。EVA，也就是经济附加
价值（Economit：Value Added）的英文缩写，就是近年来比较常见、也是现在最热门的一个词语，
而投资回报（ROI）也是运用最久远的词语之一。
就像测量你的血压或者胆固醇．它可以告诉你，也可以告诉关心评估标准看似如此简单，
你健康的家人、老板和保险公司所要了解的数据。因此，评估标准就像“圣杯”那样，它是人
们一种神圣崇高的追求，但是从本质上来说，却并不容易找到。
让我们再来看看“结果”，这自然是一个对价值创造的严格考验。它不是一种完美的评估
标准，却是你寻求评估自身行为的首选标准。如果客户愿意为他们得到的各种服务（包括各种资
源）埋单，你们就会明白自己为客户创造了价值。你们的利润也是客户需要负担的费用之一。良
好的结果告诉你，客户肯定了你们所做的一切。同时也就表明，你们正在从事一项足以应付各
种成本的合理的工作，否则，利润空间就会非常低。如果你在为自己的客户创造价值方面做得
不够好，销售额就会下跌，降价销售的压力也随之增大。因此，可以说结果是衡量你的工作表
现、至少是短期表现的一个很好指标。
第 6章 真实的结果——组织中的使命与评估标准 ID2002
然而，结果并不能说明一切。如果拿它作为一个长期指标就会出现很多问题。比如，它无
法说明经营的持续性，无法说明你是否通过价格欺诈来获得超额利润，或者你是否削减了本季
度新产品开发、客户服务方面的费用。上述行为都会给你今天的结果带来好处，但是却会给明
天埋下祸根。
发展便于企业管理的评估标准是一个不断演化的过程。伴随新管理挑战的出现，不断需要
新法则。比如，工业革命带来了一系列效率标准的诞生。这些量化标准，通过计算来确定投人
与产出，比如，计算出每磅纺织品的费用，或者比较每英里马路与管理一条铁路的成本。
随着企业规模不断扩大，结构日趋复杂，企业主不得不聘请高级主管、中层管理人员，也
需要有信息和报告系统指导、监控和评估各级管理人员的工作。当阿尔弗雷德 ·斯隆整合通用
汽车公司的时候，他意识到为了取代“任人唯亲的管理，各个分公司之间讨价还价”的局面，
他需要能够比较各种活动表现的评估标准。其实，比较一个汽车装配厂与一个生产火花塞的效
率高低，就如同将苹果和橙子进行比较一样，往往是风马牛不相及，很难得出真正有意义的结
论来。
财务评估标准提供了一个“公分母”，使上述比较成为可能。因此，斯隆团队的财务总监
唐纳森·布朗开发了一种计算每项商业活动投资回报率的评估方法。财务效率，也就是每项投
资使用资本的产出情况，即投资回报，是最著名、运用最广泛的财务评估标准。它给了管理者
如何通过有效管理成为世界上一个最强大的公司的准则。
但有些时候，良好的投资回报仍然不能说明什么。20世纪六七十年代，财务评估标准、尤
其是投资回报率受到了很多管理者的追捧，结果，他们对这些数字的关注远远超出了数字所反
映的现实本身。1980年，《哈佛商业评论》上一篇题为《我们的管理方式导致了经济低迷》的
文章引起了很大反响，让人们对此开始有所警觉。文章令人信服地指出，过分看重像投资回报
率这样的短期财务评估标准，可能会损害企业在创新方面的投资，而创新恰恰是企业生存发展
的命脉。
过去20多年来的价值革命也再次证明了这个问题。目前，管理者运用一系列评估标准，不
仅关注短期收益，还要关注企业今后的长远发展。与之相对应，很多针对不同企业、经过仔细
研究的评估标准被用于提升企业的表现。运行评估标准和财务评估标准的结果告诉管理者怎样
很好地运用原料、人力、设施和资本。员工流动的评估标准也成为衡量一个企业“内部气候”
的重要气压计。外部表现的评估标准，比如客户满意和忠诚度（比如续购率、重复销售状况）、
市场份额，都给了管理者一个掌握自己公司为客户创造价值情况的窗口，一个与对手竞争的晴
雨表。
任何评估标准都不可能完美无缺，另一方面，缺少了这些评估标准也就无法系统、全面地
开展工作：优秀管理者懂得，如果没有评估标准，他们自己也就无法生存。但是如果忽视了这
些评估标准的缺陷（就像上面提及美国国家航空航天局太空探险计划的失�