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IT给许多公司带来了开发新定价体系的机会，比如网上商店以折扣形式提供的激励、全球统一价格和针对所有集团国际和国内子公司提供的折扣，或者基于现有产能的价格。IT拥有降低定价和结算费用的潜力，潜力之大足以让定价战略产生新的商业模式。一种常见的形式是小额支付系统，购买者支付小额货币就可以下载一些比如报纸新闻这样的东西。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 新定价模式改变商业逻辑
解决方案价格而非产品价格
从产品导向向客户导向的转变，同样对定价产生影响。许多企业正在致力于用解决方案价格代替产品价格。在操作者模式的极端例子中，供应商承担了操作包装机器的责任，并索取服务费用，例如按包装好的罐头数收费。
澳大利亚技术集团Orica有限公司制造的产品，主要是用于采矿业的炸药。公司过去按数量来卖炸药。事实上，一次成功的爆炸取决于20多个不同的参数。客户需要的最终产品是碎石，而非炸药本身。因此，Orica公司开始搜集爆炸的数据，从而替客户选择正确的炸药量和爆炸方法。现在，Orica有限公司不只是销售炸药，还销售碎石（被炸碎的石头总量）。实践证明，这种销售方式很受客户欢迎，许多其他竞争对手被迫也采用同样的模式。
中远集团（COSCO）（见第2章）以往是造船企业。显然，当其转型为物流服务商时，公司也不得不改变其定价模式。为了保证服务质量，中远集团决定了改革其定价模式。
“我们销售效用。”德国化工龙头企业Degussa公司的董事会成员AlfredOberholz是这样描述化工公司的定价战略的。二氧化钛是隔热玻璃的重要元素，一点点就可以获得显著的节能效果。它还应用于街道标示、彩色打印墨水和墙纸，但由于技术限制，客户自身购买使用二氧化钛的效果并不好。Degussa公司盈利驱动的定价模式意味着公司不再销售化学品，而是按销售隔热玻璃的平方米数或者道路标志的里程数收费。从中受益最多的是需要对开发成本提供最多资金支持的客户。
拥有上海分公司的德国KaeserKompressoren公司，已经开发出了操作者模式来供应压缩空气，命名为“西格玛空气效用”（SigmaAirUtility）。Kaeser公司了解客户对压缩空气的要求（比如平均消费量、高峰负荷、要求的纯度级别），并提出操作协议，其中定义了用于基础设施的固定基准价格和压缩空气的基本用量，同时还有每额外消耗每一立方米压缩空气的价格。
尽管一些电子化服务需要巨额的固定成本用于基础设施建设，但它们的边际成本常常接近于零，例如电子信用评级、软件许可证和股票交易。
0。99美元是从iTunes音乐商店下载一首歌曲的价格，和制造成本几乎无法相比，只反映通过其他渠道购买相同音乐的采购成本。然而，在不同渠道合法下载所得到的权利也不同。在AppleiTunes下载的音乐将限制拷贝，需根据数字版权使用。目前，没有这些限制的音乐下载的收费要相对高些。相反，爱国者音乐商店限制每首音乐的使用限期为3个月，但仅仅收费0。99元人民币（约为iTunes的1/8）。爱国者音乐商店解释说年轻人都喜欢低价格的最新音乐，而对老歌没有兴趣。
另一方面，企业努力为补充性的在线服务定价。大多数银行还没有对电子银行收费，虽然这些服务包含了大量投资和运营成本。原因并不是这些服务没有为客户创造价值，而是竞争对手也没有对服务收费。
航空公司、电信运营商和一些银行及保险公司，由于其业务的高度复杂性已经选择采用不同的定价种类，而这只有在IT发展的情况下才成为可能。它们的价格结构包含了如此之多的要素和规则，以至于客户不得不去比较不同的选择。
许多企业和部门，例如旅馆业，已经切换到弹性定价模式（flexbilepricingmodel）上。它们以低价销售过剩的产品，这样至少可以获得一些收入，否则这些资源就会被浪费。
最灵活的定价战略肯定是拍卖。eBay公司已经开发了一种非常成功的商业模式，而它的“拍卖屋”在证券市场上价值高达200亿美元。即使像汽车制造商那样的大企业，也通过拍卖来采购某些产品。但是，即使是互联网泡沫时期，也没人能预测到拍卖能获得如此重要的地位。
相比较而言，欧洲正开始把定价战略作为控制交通的一种方式。驾驶员可以据此及时判断行车路线，或者停车地点的价格是否合理。
价格比较和谈判对于购买者来说是很费劲的事，也阻碍了他们的业务流程。许多使用Xiameter化学品门户网站的客户，选择6个月的基本协议，而不是在不同时间以不同价格购买，因为这么做简化了采购流程。
考虑不同客户的特殊协议，也是很耗费人工的事情。个性化的价格结构，需要配备有效管理它们的订单处理系统。因此一些企业也把服务分解成能自由组合的标准模块。举个例子，这种方法可以让商业清洁公司灵活地为客户提供他们实际需要的服务（清扫办公室隔间、公共厕所、玻璃；针对学校、手术室和车间；对银行、律师事务所和兵营的额外安全要求收费），同时管理起来也很方便，而且定价简单。创建这样的价格体系包括的步骤如下：细分服务；调整模块以创建定制解决方案；基于客户实际使用的服务给模块定价。
价格是由为客户创造的价值和客户可获得的替代选择决定的。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 实现
客户期望不断提高，客户忠诚度不断降低，而竞争对手同样富于创造性，这都使市场和客户开拓变得更为重要。像在线银行那样的服务，直到最近还在划分标准，这些服务正成为标准化的商品，没有这些标准，供应商在新时期市场将难以立足。
St。Gallen大学信息管理学院开展的一项对高层管理人员的调查表明，企业文化的变革是促使与市场和客户开拓相关的转型项目获得成功的最关键因素（3…9）。
市场和客户开发的关键成功因素
和欧洲的研究类似，《中国CRM最佳实务》总结了中国CRM应用的成功因素（按照重要性顺序排列）：
（1）CEO和公司高管的支持
（2）“以客户为中心”的企业文化
（3）恰当的IT平台
（4）有经验的咨询队伍
（5）标准化管理
（6）公司内部创新
（7）恰当的IT软件
通常，客户导向面临的最大困难并非IT应用，而是公司的思维方式、经理树立的糟糕典型以及无效的员工激励方式。
Vaillant土耳其和Vaillant中国的CEOChristophGrosser首先对员工说：“每个经理都必须走进客户，并聆听他们的问题。在Vaillant土耳其分公司，这是义不容辞的。即使是我，也每个季度都去拜访客户。我常常把我的私人手机号给客户，以防他们遇到任何其他问题。几乎没有人给我打电话，但你展示的形象是最重要的。除非我们能让每位员工都把客户视为最有价值的资源，否则我们的系统搜集的所有客户数据都不能给我们任何帮助。”
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 障碍
IT已经为市场和客户开拓创造了大量的机会，但这些潜力还没有被任何方式充分利用。
电子化访问渠道不足：电子化访问渠道不足限制了业务时间和地点。例如，大部分病人和医生、医院和保险公司的行政联系还局限于一天五小时、一周四天，而且几乎完全是通过书面进行。因此，对于参与各方来说流程效率太低了。
客户知识不足：对于潜在和现有客户的认识不完整而且过时，不能被所有员工访问，而且常常是员工一离职，相关信息也被带走。
知识未得到充分使用：销售队伍未能始终如一地利用这些信息。具体来说，他没有系统化地争取开发（潜在）新客户，没有开动脑筋去满足现有客户的需求，还错失了交叉销售和提升销售的机会。
缺乏分享知识的动机：许多公司的市场和客户开拓概念依赖于把个人知识转换成公司知识，这样就能平等地分享给所有员工。这体现了需要分享信息的意愿。传统的激励方案只有在实现收入目标时才提供奖励，这和共享文化相抵触。结果是形成地窖式的组织结构和不愿分享信息的环境。
效率低下的销售流程：在许多情况下，销售流程还是太昂贵了。一些信息被重复记录。销售人员常常做了计算机该做的事情，例如给客户提供他们自己打个电话就能查到的信息。他们的销售精力常常花费在错误的客户身上。
信任、数据安全和数据保护：从客户的角度看，提供更方便处理和更完善的个性化服务，有时也会造成和隐私、商业秘密保护的冲突。客户对互联网的安全性或者某个销售代表的能力不信任，就不会寻求通过这些渠道同公司建立业务关系，即使这样让他们在财务上有所损失。根据中国“第9次信息安全调查”，约有23％的企业无法保证用户数据的安全，约有27％的企业每年被“黑客”至少攻击过一次。对于个人用户，以网上银行为例，中国89。7％的用户担心网络交易的安全性。
被忽视的定价方法：定价常常被视为边缘活动，而不是商业模式的关键元素。
不变的变化：重组、全球化以及兼并和收购，要求公司适时改写销售流程。由于竞争对手采用了同样的工具，问题就变成暂时获得了优势，然后又要收拾行囊继续前进，而不是能建立持续的竞争优势。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更�