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、服务，还是客户本身。
创新的价格体系：固定成本、基于数量的支付以及为产品增值的服务，在工业部门不断增多的情况下已经成为历史；特别是现在，重点是在解决方案上，而不是在产品上。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 整合客户管理
不管用户的任务（客户流程）是什么，他们都要求能选择沟通渠道，但只面对一个知识丰富的联系人（一张面孔对客户）。这两项要求至关重要，所以我们要在掌握客户知识的前提下对它们进行仔细研究。
多渠道管理已经成为每个公司议程表上的必然要素。管理面向客户的所有活动，有助于获得更多的优势。如果我们持续应用客户流程的概念，它就不会以销售为重点，而是把客户流程中的每个活动都包含进来。
实际上，要整合客户管理，最大的挑战在于克服惯有的“分割”方式，即把内部的（如销售、生产、物流、服务和财务等）部门以及外部合作伙伴分割成一个个“地窖”的思维方式（见第7章）。如图3…7所示。
IT开创了新的用户访问渠道和媒介，这为客户管理创造了新的机会，比渠道或者访问媒介更重要的是所有流程、产品群和地区都能共享客户信息。这要求标准化的流程、应用和数据（见第8章）。只有这样，圣保罗分公司的笔记本电脑，或者丹麦的互联网门户网站标签才都能获得价格信息，还附有正在拜访位于上海的公司总部的客户代表所提供的更详细信息。
整合客户管理
当活动焦点放在获取信息和采取有效措施开展业务时，电子渠道确实改进了个性化的客户关系。同时，通过推进新服务提高了客户忠诚度。
奇瑞汽车股份有限公司（简称奇瑞）从2004年开始在全国所有的特约服务站全面推行全新的服务模式“一对一服务”。“一对一”服务模式的最大特点是各服务站根据用户的规模相应地设立一定数量的用户服务顾问，每一位用户都有一名相应的服务顾问负责，如果需要服务无须与服务站的众多人员接触，其所有要求均只须告知服务顾问一人，由服务顾问把问题转到相应的部门和人员来解决。该项服务面对奇瑞的所有新老客户。
为保证“一对一”服务的质量，奇瑞借助客户关系管理系统储存分析客户数据。在获得客户反馈信息方面，奇瑞实现了客户关系管理和计算机与电话集成系统（puter…telephoneintegration，CTI）的对接。CTI可以自动接受客户的咨询、建议与投诉，使得奇瑞可以及时做出回复。
奇瑞高质量的产品和服务赢得了市场、客户的认可。2006年10月，“奇瑞”被认定为中国驰名商标，并入选“中国最有价值商标500强”。在“2006年中国车市总评榜”评选活动中，奇瑞A5车型又以极高的性价比入围“2006年度最佳性价比汽车”。
全球硅树脂制造业的领导者道康宁（DowCorning）公司，发现公司通过传统渠道已经不能为日用品消费者提供具有价格优势的服务。于是，公司实施了用于日用硅树脂订购的Xiameter系统，现在公司可以提供基于互联网的标准且经济的流程，能给客户提供15％的折扣。
面对进口产品的竞争压力，海信集团并没有参与到恶性的价格战中，而是专注于建立多点分布式虚拟客户咨询中心，为客户提供全方位、多渠道营销服务，包括售前咨询和售后追踪，从而全面提升了客户的满意程度。
同时，海信公司客户咨询中心还利用信息优势，承担了为企业提供战略决策信息的任务，即统一管理企业的客户数据库，整合客户数据，进行数据清理、数据挖掘、数据分析，从“互动营销中心”为起点导入客户关系管理战略，预测客户未来的需求，帮助企业赢得更多的忠实客户，实现从原始的成本中心到利润中心的转变。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 跨越所有渠道的一致客户管理
跨越所有渠道的一致客户管理
客户期望供应商针对不同条件和问题提供多种沟通渠道并期望每个渠道都共享相同的信息，这样他们就不需要把一件事情解释两次。公司的标准化模式使得规范的客户管理可以包括多种渠道和多种储存介质。
作为中国五大保险公司之一，泰康人寿保险股份有限公司（简称泰康人寿）为客户提供多种渠道服务满足其要求。通过手机和互联网，客户可以享受到泰康人寿实时、专业的服务。通过在线服务，客户可以全天24小时获得咨询服务，而不拘泥于以往8小时的工作时间。
在线系统更是给泰康人寿13万营销人员带来巨大便利。泰康每天为代理人提供截至昨天晚上各公司的业绩、人力、保费情况等重要信息。营销部王经理说：“这些统计数字以前要很长时间才能看到，当我们看到数字并做出了新的决策后，市场已经又发生了变化。而现在我们可以及时得到信息，这对正确决策起到了非常关键的作用。”
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 主动渠道管理
不同渠道在客户管理的不同方面各有优势。通过内部组织和激励机制，它能给客户让利（比如在线支付可以打折），公司就能确保由效率最高、效果最好的渠道来提供服务。
MarkusGygax是瑞士PostFinance公司的首席销售经理，他把公司的战略总结如下：
“当咨询师和客户在一起的时候，他能为公司创造最大的价值。我们的目标是80％的工作时间，而这意味着咨询师不能接听客户电话或者安排会面。但我们的呼叫中心代表能安排会面，虽然他们可能没有咨询师干得那么出色。因此，我们给渠道赋予了清晰的角色。咨询师专注于提供建议；呼叫中心代表能获得咨询师的日程表，并通过电话安排他和客户的会面。客户仍然可以自由选择渠道，当然他会选择最方便的那个。”
主动渠道管理也必须避免竞食效应（cannibalizationeffects），即原本不同渠道是要通过互动来使客户受益的，但却可能产生了相互之间不必要的竞争。德国保险公司LBSNord因此决定合并它的移动销售队伍和基于办公室的销售人员，并导入了按地区划分的市场部。市场部的所有渠道都为最终的销售成功服务，这使LBSNord公司能对不同市场部门的业绩进行比较。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 多流程管理
一个有价值的客户可能无法获得关于报价单的反馈，如果这件事是由某个缺乏热情的行政人员来处理，那么这对其他产品销售服务可能产生非常严重的影响。当然，服务和产品信息同样如此，即使产品是由供应商的合作伙伴交付的。如果建筑公司对加热专家Vaillant不满意，这个问题很可能会被Vaillant的潜在客户注意到。
要想使所有面向客户的流程都能始终如一地对待客户，就要求一套集成的销售解决方案，它首先能使信息在流程间自由流动，然后扩展成为自动记录跨流程、跨职能部门的可衡量的变量。
首钢根据需求把生产计划分为按库存生产和按订单生产两类。通过使用SAP系统计划订单和生产订单的方式，改变过去手工作业方式。生产订单通过集成物料主数据、工艺路线、产品结构清单、成品结算等信息反映，为成本分析控制提供依据。物料管理部门依据生产订单信息进行对生产订单的投料、收货，并即时记录生产成本信息，动态提供原燃料库存情况，保证信息准确及时。市场部门则即时反馈需求信息，帮助生产部门调整生产计划。
首钢一期ERP系统的实施取得巨大的成效，原SAP公司钢铁行业总监柴亮由衷地感叹：“在中国400万吨以上级别钢厂中，首钢是唯一一家物流与资金流集成，并能实时看到财务数据变化的企业。”
ABBTurboSystems公司的维护调度器，不但能显示不同发动机的维护状态，而且配合其他可衡量的变量，“延迟服务配额”规定了总公司该支付多少费用给利润导向的服务中心。因此，它对面向客户流程中的服务站内和服务站间的合作产生了影响。
当几个公司共同组成了关系密切的生态系统时，和客户的联系就在多家公司间展开。如果涉及的组织要提供高质量的客户服务，它们就必须能够分享关于客户的知识。这会涉及数据保护的底限，并引发对客户流失的担忧。访问客户数据是影响银行间分享细分价值链的主要障碍之一，因为外包流程意味着允许数据流出银行。
通过和供应商的关系给客户创造价值，是双方沟通的结果。兼并和收购使许多公司保留了多种多样的销售和服务团队、不同的销售文化和流程，以及来自异质系统的不同商品和客户数据。通往集成销售解决方案的道路还很远，而且每次兼并和剥离都会延长这个过程。
那些打破“地窖”并分享知识的公司，能够提供更好的客户服务（便利、解决问题），并发掘更多销售机会（交叉销售、提升销售）。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 创新的价格体系
客户价值和竞争决定了价格。服务范围、情感、生态系统、社区和转投其他供应商的成本，反映了公司的产品和服务对于客户的价值。在许多部门，定价就是编制采购价格的时代已一去不复返。每个公司都希望获得尽可能高的、客户能接受的价格。我们受访的许多企业都把定价作为商业模式的中心部分（3…8）。
IT给许多公司带来了开发新定价体系的机会，比如网上商店以折扣形式提供的激励、全球统一价格和针对所有集团国际和国内子公司提供的折扣，或者基于现有产能的价格。IT拥有降低定价和结算费用的潜�