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Vaillant公司自1995开始在中国开展业务，主攻高端市场，年销售约
75000台加热器。Vaillant中国分公司借鉴了其土耳其分公司成功的商业模式并指定土耳其分公司的CEO，ChristophGrosser来负责中国和东欧市场。这主要因为Vaillant土耳其分公司的“以用户为中心”的商业模式已经证明其潜力，并确实能将客户价值转变为公司利润。
Vaillant土耳其分公司成立于1992年，是早先合资企业失败后新成立的独资跨国子公司。目前分公司拥有雇员300名，加上200个网络专营商一共5000名员工。管理责任由ChristophGrosser接管，他20世纪80年代早期就在土耳其居住，并为国外企业，特别是德国公司，提供在土耳其市场发展的建议。
在分析了许多跨国子公司和土耳其竞争对手采用的商业模式后，他决定不采用典型的三步法（three…stageroute）进入充斥着批发和大量自由技术人员的市场：“Vaillant品牌对客户来说并不熟悉，几乎不能对他们的购买决策产生什么影响。而且Vaillant本身没有客户数据，更不用说关于客户要求的知识了。技术人员也不属于某个特定品牌，这意味着我们不能监控或者影响他们的服务质量。要控制用于促销和技术人员奖励上的投资成果也几乎不可能，”Grosser这样解释他的理由。
Vaillant土耳其分公司一直把组织和服务的焦点放在最终用户上。现在是它成立的第10个年头，土耳其分公司已拥有10％的市场份额，尽管出众的质量使它的电器成为市场上最贵的产品，但它仍然成为了市场的领导者。
为了不使用自由技术人员，Vaillant公司建设了一个由签订了排他性合同的合作伙伴组成的网络，它们按照约定的程序安装加热系统。通过Vaillant卓越特许（VEF）方案，Vaillant公司正在规范参考安装程序，目标是确保电器被高效、安全地安装，同时给客户带来最大的便利。Vaillant公司的内部客户服务小组让加热系统运转起来，并提供维护服务。大约65％的客户（而且还在增长）已经签订了维护协议，这是由客户服务团队的电话营销部门销售的。
Vaillant土耳其分公司把自己的成功主要归功于“满意客户”。按ChristophGrosser的说法，公司大约50％的收入来自于最终用户俱乐部的推荐，俱乐部大约有11。5万人。即使是投诉处理部门也成为了利润中心。如果来投诉的客户在投诉解决后的3个月内把Vaillant公司的产品推荐给了朋友，而且这种推荐带来了加热系统的购买，投诉处理部门就能获得奖励。
所有部门，从服务小组到技术呼叫中心，乃至电话营销和投诉处理部门，都把同客户联系的任何信息记录到综合数据库中，这使公司能协调不同的沟通渠道。这个系统使客户可以通过技术服务人员、技术呼叫中心或者电话营销来扩展维护协议。
为了让客户保持对公司和产品的忠诚，Vaillant公司必须不断搜集来源于销售流程的信息，编辑这些信息，并实时提供给需要它们的员工。技术人员和服务人员能以不同形式获得服务客户所需要的详细信息，包括检查清单、模板和成本计算工具。Vaillant公司在客户数据库中搜集关于客户及其需求的知识。
最终用户俱乐部是建立在推荐网络的基础上的。它瞄准客户和他们推荐的人之间的关系，并利用这些信息进行有针对性的促销。结合客户调查，客户数据库中的数据帮助Vaillant公司及时发现市场趋势，并积极扩大服务范围。“如果我们已经针对市场趋势的70％采取了行动，那我们必须立即着手寻找下一个趋势以保持公司的成功。不了解客户的公司永远是被动的，因为客户可能突然要求我们现在不能提供的服务。”ChristophGrosser是这样强调客户知识的重要性的。
为了达到通过“满意客户”来盈利的目标，Vaillant土耳其分公司提出了参考数据，例如来自于客户推荐的销售份额（“推荐额”），并把持续的评价作为所有涉及客户流程的一个不可分割的部分。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 客户交互流程
在Vaillant中国和土耳其的客户交互流程
满意的客户会把Vaillant产品推荐给朋友和亲戚，只要技术人员毫不复杂地安装好电器，客户投诉就能得到快速和礼貌的处理，同时客户俱乐部为吸引新客户提供了有吸引力的激励机制。其他影响推荐额的因素包括VEF方案汇编后的安装程序的质量，服务小组和技术呼叫中心提供的客户服务水平，以及客户对电话营销促销的维护协议的反应。
中国石化
中国石化是中国乃至亚洲最大的能源一体化化工公司，其业务涵盖石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。其主要产品成品油与石化产品的国内市场占有率均超过50％。目前，中国石化拥有超过80家子公司，总资产达到5000亿元。
原油作为石油化工行业的主要原料，近几年价格维持振荡上涨的趋势，从2000年的10美元一桶上升到目前的50~60美元一桶，增幅达5倍以上，而中国石化的自有油田数偏少，而化工产品的提价幅度有限，因此开采获利并不足以弥补化工生产的损失，中国石化的生产面临巨大的挑战。在这种情况下，中国石化需要进一步扩大市场份额，寻找更多消费者。
在全国范围内，中国石化的成品油销售占到总销售额的30％，而销售渠道主要是加油站网点。由于汽油产品的同质性，这类用户的特点是较为在乎产品的价格与服务，并且品牌忠诚度不高，在各加油站竞争日益激烈的情况下，油品价格的“绝对提高”和“相对提高”都会流失相当多的客户。
在并不希望通过降价获得市场份额的情况下，中国石化建立了“IC卡”系统为客户提供更多、更为便利的服务，从而达到获取客户知识、扩大市场份额的目的。IC卡作为电子交易工具，可以在遍布全国的中国石化加油站使用，使得消费者购买汽油更为方便。此外，IC卡还与中国银行、建设银行和农业银行联网绑定，方便消费者进行储值。中国石化还提供消费者“刷卡返积分”、“一卡一车智能管理”等一系列优惠措施与服务手段。
通过IC卡系统，中国石化不但可以更为高效地管理其财务系统，还可以及时获得客户与市场需求信息。从而能够根据市场变化，调整生产计划；根据客户信息，提供个性化服务；等等。中国石化还计划建立（BI）系统商务智能来分析客户数据，提高服务水平。
在建立IC卡系统和实现系统电子化后，消费者可以从中国石化获得更加持续稳定的货品供应。以2005年的成品油供应短缺为例，由于国际原油供应短缺，大量加油站出现了断供的现象，市场风险严重影响了部分企业的正常经营，而中国石化下属的3万多家加油站都顺利保证了油品的供应，其最主要的原因并不是油品储备的丰富，而是地区与地区之间、站与站之间信息相同，及时调度的结果。借助信息化系统，总公司可以清楚地了解精确到各个加油站的储备与销售情况，及时进行调配，这样在不增加总体供应量的情况下，保证了每个加油站油品的顺利供应，成功抵御了市场的供需风险。消费者从而获得稳定而优质的产品服务。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 市场和客户开发的概念
市场和客户开发的概念
正如经济学人智库2010商业研究和我们的CEO调查所证实的那样，将来公司将把更多筹码放在开发客户潜力上，而不单是从新产品和服务中获得收入。市场和客户开发的主要目标，包括所有的营销、销售和售后流程的目标，首先是挖掘所有潜在客户，其次是从每个用户身上获得最高的收入。
在对400多位CEO的访谈中，94％的CEO都把客户作为最有影响力的因素。但只有不到一半的公司已经实施了系统的流程来控制市场和客户开发。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 客户焦点
客户焦点：使命很关键，但几乎没有进行衡量或者控制
在西方国家，术语“客户关系管理”（CRM）被不公正地贬低了，特别是在很大一部分想要把客户置于销售和营销活动中心的项目失败后。在许多失败的例子中，CRM工具往往替员工和营销本身“背黑锅”。从名称上可以清楚地看到这一点：“实施CRM工具”而不是“重新设计销售和营销流程”。CRM工具并不能构成流程。即使是今天，CRM仍被错误地简化为实施信息系统，我们将改用营销和客户开发这个术语，以强调我们的业务视角。
营销和客户开发的智能嵌入在所有面向客户的流程中，从营销活动管理和客户保留管理到投诉管理。IT使开发市场潜力的一整套概念变得可行了：呼叫中心可以实时获得所有电子信息；客户保留计划能利用客户卡把所有客户的交易联系起来；用于计算客户边际利润的工具能区分出能带来利润和不能带来利润的客户。我们挑选出受访公司抱有较高期望的三个概念：
客户知识：关于现有客户及其需求的知识，是所有市场和客户开发流程的基础。
集成的客户管理（integratedaccountmanagement）：销售管理把客户作为一个整体来看待，不管它的信息是来源于客户专用的产品开发、营销、销售、服务，还是客户本身。
创新的价格体系：固定成本、基于数