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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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沉静领导之道的挫折
弄清楚卡特到底做了什么和没做什么是非常重要的。回想一下他说过他“无意间”保留了
一张王牌。换句话说，他并没有坐在合伙人会议上，想象所有的情节和偶然性，然后策划出一
本关于如何聪明地解决所有可能出现的问题的代表作。他没有那么聪明——也没有人有那么聪
明。卡特不知道那些合伙人都了解了什么，也不知道他们的真正的计划，他也没办法预料他们
会问他什么问题。他也并不知道在这样的压力下，在他的工作岌岌可危的时候，他会怎样回答
他们的问题。
沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。
他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一
条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻
正确的答案，而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间
用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前，他们会设法对某个环境有一定感觉，对
事态发展有一定概念。如果有可能的话，他们会逐步地推进。对他们来说，领导之道是一个过
程，往往漫长而曲折，而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。
这种领导风格可能会遇到挫折。卡特时不时就会有揭发迪兰或者把她滥用职权的行为到处
披露的念头，但是他并不认为过于招摇会有什么好处。所以他把自己的想法闷在心里，继续做
他的工作，同时接着观察、了解，并且寻找机会。即便是在滥用职权的行为停止之后，即使他
保住了自己的工作，他还是继续受到挫折。卡特有时会觉得他真的应该在基恩和那些合伙人面
前坚持一个强硬的立场。他认为这样做的话，他可能会迫使那些合伙人直接面对这个问题，采
取迅速的解决方式。尽管他后来听到了一些二手消息，他还是不知道他走了以后那次合伙人会
议上究竟发生了什么。虽然滥用职权的行为确实是停止了，他始终不能确定迪兰是否的确受到
了约束，还是甚至由于她的所作所为受到了惩罚。大约一年以后，他离开了公司，去读EMBA了，
始终也不知道他是否已经毁掉了自己在万维顾问公司的前程。
这些挫折对于沉静型领导者来说几乎是不可避免的。恪尽本分与力挽狂澜是不一样的。卡
特尽到了他的本分——通过他的智慧、决心和谨慎。他仔细聆听，认真观察。他提出了一些有
点“装蒜”的问题。他的态度是耐心的、谦虚的、调解的。在他尽可能地深入钻研的同时，他
还注意到了出现的迹象和更大的动向——这被莎士比亚称做“人类事件的潮涨潮退”。他避免
了指控别人在道德上卑鄙堕落，因为选很快会使事态激化。而且他在前进过程中每一次迈的步
子都很小，克制住了自己公开对迪兰进行挑战或揭发的欲望，从而给其他人一个做出处理和挽
回颜面的余地。
按说卡特应该在最终钳制了瑞切尔·迪兰行为的一系列事件中扮演了某个角色，但他永远
不能确定这件事。无论如何，他的努力不大像是决定性的因素。迪兰在万维顾问公司属于一个
圈内人，而一个不开心的员工向她投掷的几块石头通常只能被她身披的责任重大的盔甲反弹掉。
如果其他合伙人有所行动，正如他们表现出来的那样．他们很有可能是在对更多需要考虑的事
情做出反应。回想一下，他们最终是通过一种组织手段来处理迪兰问题，这种手段被称之为“迂
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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回”的方法——在几个月后解除她在公司里的实权．并使这件事成为大范围机构重组的一个部
分。这显然说说卡特和那些合伙人所面对的是一个复杂的情况。
沉静领导之道常常就像是在一家奇怪的剧院里。扮演一个角色，有时是个小角色。故事的
主人公们出自一个尚未完成的脚本，几个编剧正在为下一幕会演什么争论不休，而且没有人知
道故事将如何结尾。在这样的情况下，领导之道就像卡特所做的那样，是一个长期的学习、适
应和随机应变的过程。它意味着设身处地地面对一个问题并努力解决它。它需要的是现实主义
——不只是批判性的那一种，而是对于世态人情和个人定位保持基本的谦卑态度的那种现实主
义。
投石问路、审时度势和逐渐推进，往往是最好和最快的改变环境的方法。事实上，很多英
雄主义领导者也理解这一点。例如，法国的爱国者和政治家夏尔·戴高乐，就是由于在二战时
期对德国的占领进行的英勇抵抗和在法国战后重建中的领导地位闻名退迩。而戴高乐把他政治
生涯的成功归功于三条原则：与圈内人并肩的同时携手局外人；充分利用无可避免、必然发生
的事情；以及不要让自己处于危险的境地。。
卡特的行为与这些指导方针如出一辙，但他甚至做到了更多。他逐渐对自己的处境有了一
定的感觉，这是一种他尽可能搜集到的事实与他对周围环境的感受和直觉结合的成果，然后他
谨慎地，警觉地、敏感地采取行动。最后，他在没有把自己陷入同归于尽的前提下，为制止迪
兰滥用职权的行为出了一份力。
当然，在一定的时候，投石问路和耐心的推进必须结束，而人们需要做出选择。但是即便
到了需要做出选择的时候，沉静型领导者依然避免持强硬的立场。相反，他们想方设法去做出
妥协。但是这种方法会招来非常棘手的问题。什么才是合理的妥协？它跟背叛出卖有什么区别？
一个人怎么才能知道是该坚持立场还是见风使舵？对于这些问题的回答决定了沉静领导之道的
基本原则，而我们将在第八章中讨论它们。
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第8 章 妙手妥协 ID2002
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第8 章 妙手妥协
当基本原则受到威胁的时候，妥协在道德上是很可怀疑的。它让人感到某种沆瀣一气、互
开方便之门的味道，也会使人联想起烟雾缭绕的密室里，政客和说客之间进行的交易。相反，
当所罗门王必须判定两个妇人谁才是婴儿真正的母亲时，他提议把孩子劈成两半，一人分一半。
婴儿真正的母亲在听到这个恐怖的主意之后吓得哭了出来，提出自己宁愿放弃这个孩子。她的
反应使所罗门王对一切真相了然于胸。他深知价值观很强的人是不会在原则问题和深厚信念上
摇摆不定、做交易的。
妥协行为在道德上的问题是，它看上去基本属于对分歧简单的折中。这存有些情况下可能
是很好的行为，但涉及到基本的价值观时则不然。假设一个二手车推销员声称一辆老旧的雪佛
莱车是珍品，不过他可以用8000美元的价格甩卖，而顾客则回答说它应该被当做废品出卖，他
只出4000美元，半个子儿也不多给。然后，双方以6000美元的价格成交。这有什么问题吗？完全
没有。两方面都在努力地讨价还价，然后取了一个双方都认可的中间值。他们的交易是完全可
以接受的——它是一个“在能对自己行为负责的成年人之间发生的资本主义行为。”
但是当重要的原则受到威胁的时候，这种方式看上去就错了。人们应该做正确的事，而不
是半对半错的事情。他们说的话应该完全真实，而不是半真半假。他们应该任何时候都做到公
正，而不是只有星期一、星期三和星期五才这样做。就像那个被送到所罗门面前的婴儿一样，
道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫，而不是被拿来“砍价”做交易。
沉静型领导者接受这个基本的道德原则观点，但他们并没有发现它在大多数情况下特别管
用。当然，他们拒绝把一个基本原则当成意大利香肠，一片一片地割让出去。他们同样知道，
有时候，事情是非分明，而基本原则必须被捍卫——往往是通过自我牺牲或者英雄行为——或
者就是被出卖。在这种情况下，大多数人是不会越雷池一步的。
但是，沉静型领导者把这些方式看做最后不得已的选择，因为他们是从不同的角度看待妥
协行为的。他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战，视为艰巨的、严肃的努力。他们
相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中，最成功的妥协，
与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间，并不相干。相反，它们是持
久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。
妙手达成负责而可行的妥协，并不仅仅是沉静型领导者的某些做法，它们还体现了他们的
为人。在前面章节中描述的努力——现实地看待事物、争取时间、变通规则、深入钻研、寻求
政治资本投资的最佳回报、投石问路、审时度势——都是为了达成以可行的、负责的方法解决
日复一日的伦理问题这一最终目的所采取的关键步骤。而妙手妥协往往是做到这一点的最佳途
径。
通过仔细研究一个案例，能够帮助我们更好地理解妥协对沉静型领导者究竟意味着什么，
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第8 章 妙手妥协 ID2002
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在这个案例中，一个负责任的、有头脑�