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加略特·威廉姆斯不能确定哪一个银行员工可以达到合格的标准，即使他给他们公平的机会；
而尼克·拉索对于如果他跟着杰罗姆出了地铁的话会发生些什么事也一无所知。
但是，尽管有这些不确定因素和风险，埃迪·卡特还是没有接受罗索的建议，鸣金收兵，
当一切都没发生过。他继续探询、查究、投石问路。卡特的行为大多数并不属于深入钻研——
他没有多少事实需要搜集和分析。他也并没有想方设法去变通规则。相反，卡特是在为对周围
发生的事情有个概念而努力。他的投石问路和审时度势的做法帮助他对万维顾问公司里事态的
发展有了某种概念，一个大体的直觉。
在卡特遇到的这样的混乱复杂、不断变化的环境中，对事态发展的概念是一个不可或缺的
指南针。这种直觉来自对表面看起来毫无关联的事情和行为的内部联系中那些细致人微的、层
出不穷的迹象的观察。它是对某种情况下所有可能正在发生的事情的警觉。对事态发展的概念
是通过人的感觉，而不是看到的事实和冷静的分析表现出来的。它只给人们指出了一个大体的
方向，有时候甚至是很急切地，但它不会提供详细的行动计划。
这种直觉是人生经历中的一种“能学不能教”的东西。在那篇著名的关于列夫·托尔斯泰
的散文“刺猬与狐狸”中，充满智慧的英国历史学家伊赛亚·伯林（Isaiah Berlin）曾经写到，
托尔斯泰最敬佩的领导者拥有“一种对于特定情况下的不可估计因素和可估计因素之间联系的
警觉，一种对事物的‘样子’的感觉”。打牌的人对此有更简要的说法，他们会说你必须知道
“什么时候持牌不打，什么时候把牌打出去”。他们说的是同一回事，就是一种既有心又无意
的、既客观又主观的、既感性又理智的对事情的含蓄理解。它是不能像一只昆虫一样，被钉在
实验室的托盘里进行解剖的。
在卡特的案例中，他的直觉告诉他，他应该如履薄冰，谨慎小心。虽然万维顾问公司在以
很快的速度扩大，它的客户都很满意，而利润和奖金都在提升，但是卡特所接触到的所有人都
看上去紧张不安、心慌意乱。他的好朋友罗素平时本来是轻松愉快的一个人，这时却失去了他
的幽默感。他没有像朋友一样给出建议，而是像一个法庭上的律师那样审问他，然后几乎是给
他下了命令。迈克·基恩来了个彻底的一百八十度大转弯，迫不及待地撂下了卡特的电话。在
他们上次碰面的时候，瑞切尔·迪兰显得心神不定、手足无措。而这些并不是仅有的警报。卡
特感到有些疼痛的肩膀和脖颈似乎也在告诉他同样的事情。
有些事情在卡特的周围发生着，但他觉得摸不着边际。所以他没有遵照基恩的建议去做，
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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而是坐观其变。
合伙人会议
在接下来的几天里，卡特越来越感到忧心忡忡，因为他一连收到了好几封迈克·基恩发来
的电子邮件．信里劝说他与迪兰讨论这个问题。卡特回答说他正在考虑最佳的方式来处理这个
问题，并答应随时通知基恩——换句话说，他争取了一点时间。然而卡特并不打算向迪兰提起
这个问题，使自己遭到被炒鱿鱼的厄运。
在他下一次遇到迪兰的时候，她告诉他自己打算如何揪出那个造谣者。她会告诉执行董事
会——基本上是所有的合伙人——她由于谣言带来的压力，已经无法正常工作。她认为这会逼
迫基恩跟大家彻底摊牌。
迪兰的计划果然奏效了。两天后，基恩给卡特打了电话。让他第二天一定要呆存办公室里。
卡特知道那天下午公司的执行董事会要召开会议，而他感觉到他一定会被叫到会议上去。那天
晚些时候，基恩快步走进卡特的办公室。“他们已经讨论了好几个小时了。”他说，“我不知
道他们想干什么，但他们想和你谈谈。你得自己决定怎么做。我不能给你任何保证。”
卡特完全不能相信这竟然是公司的“道德支柱”跟他说的话。他的第一个念头就是基恩因
为怯懦而变节了。因为他负责制定计划表，卡特与每一个合伙人都有过某种一对一的工作接触，
但是他对他们之间的相互关系知之甚少。公司的运作要通过包括创建者、最初的合伙人、新近
加人的合伙人，以及通过合并而参加公司的合伙人的讨论，执行一个错综复杂、令人费解的决
策程序。卡特曾经跟他的朋友说过，执行董事会总是让他联想到一个紊乱失调的大家庭。当会
议室的门在他背后静静地关上的时候，卡特意识到他可能会在随后的几分钟里丢掉自己的工作。
他开始担心起自己在无所事事的几个星期该干些什么来了。
卡特在会议桌前坐了下来，迅速地环顾四周。迪兰的座位正对着他。而他右边某处传来了
公司高级合伙人的突然发问：“埃迪，好像公司里有人在散播关于迪兰的流言蜚语。你对这件
事能告诉我们一些什么吗？”
卡特直视着瑞切尔，说他就是那个跟迈克·基恩谈过话的人，并且详细描述了他们交谈的
细节。然后他为自己没有做到更加负责和更早地坦白承认自己的行为表示了歉意。在他说话的
时候，迪兰惊讶地瞪大了眼睛，面部肌肉紧绷，表情僵硬。等卡特说完了，他又被问到了几个
小问题。他简短而诚实地给予了回答。这时他注意到迪兰的表情松弛了下来。然后那位高级合
伙人对他道了谢，卡特走出了房间。在走回自己办公室的时候，他觉得有点头重脚轻，而且十
分疲惫。
出乎意料的是，卡特保住了工作，迪兰也是一样——他们继续搭档负责制定公司的计划表。
他们的碰面自然是非常尴尬难堪的，但卡特很快注意到迪兰再也没有利用计划表为自己谋利。
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几个月以后，公司宣布了一项机构重组，由另一位合伙人接手了制订计划表的工作。
渐进推进
敏感和克制是沉静领导之道的标志。在卡特的案例中，他在与合伙人打交道的过程中所没
有做的事情事后证明和他实际上做了的事情一样重要。那些合伙人只是问卡特，他跟基恩第一
次碰面时都说了什么，而卡特也只回答了当时他提出来的那些问题。他们没有问任何别的事情，
所以他也没有提到迪兰关于追查她的敌手的计划。
后来卡特意识到。正是因为他省略了这一点，才保住了他的工作。如果卡特作了更多的揭
发，指责迪兰操纵耍弄她的合伙人同事的话，他就会把那些合伙人们逼入死角了。如果他们认
为他撒谎的话，他就会被解雇。如果他们认为他有可能说的是真话，他们就不得不对他的指控
进行调查。如果这些指控被证实为错误的话，他会被解雇。而且，即使它们被证实为正确的，
他也会给人留下告密者的印象，而这通常会对他的事业产生不良影响。
幸运的是，卡特并没有在战斗一开始就打光他所有的弹药。由于只讲述了故事的一部分，
只阐述了基本的事实，避免道德上的指控，卡特给了合伙人们和迪兰一个台阶。靠着一点创造
力，他们就可以挽回面子。例如，他们可以装做迪兰只是犯了一些不够注意的错误，或者做了
一些引起卡特和其他人误会的事情。她可以做出道歉，保证在将来的工作中更加谨慎。然后那
些合伙人就可以让迪兰留在她的岗位上，一切会回到正轨上来，这一场冲突会就此了结，而那
些合伙人会回到他们的客户那里继续工作。
后来卡特说，由于只讲了故事的一部分，他“无意间保留了迪兰不愿意他打出的一张王牌”。
如果迪兰试图解雇他的话，他就会把全部事情说出来了。或许那些合伙人会站在迪兰的一边，
因为她是内部的一员。但是也可能有足够多的合伙人相信他的话，从而给迪兰带来真正麻烦。
她是个谨慎的女人，不大可能愿意冒这么大的风险。
通过逐渐推进，卡特留下了选择的余地——给他自己、给迪兰，也给其他那些合伙人。在
不确定因素的包围下，他并没有认定只有一条路是正确的，而他必须这样做。实际上他所做的
是借助了一个奇妙而古老的哲学难题，并且很好地利用了它。这个难题被称为“芝诺悖论”，
而它的结论是某个人无法从一个地方移动到另一个地方。芝诺的推论是这样的，在某个人从A
点移动到B点之前，她必须走完A到B之间距离的一半路程。而且，在她接着走完到B的另一半路
程之前，她必须走完一半路程的一半，而且就这么一半、又一半地走下去。
卡特的做法跟这差不多。他没有介入争论，告诉那些合伙人迪兰在滥用她的职权，而且在
操纵耍弄他们，而是把他将要做的事情分割为若干微小的步骤。然后他每次只走一步。在每走
一步之后，卡特会停下来，对自己了解到的东西进行反思，然后考虑何时和如何采取下一步行
动。卡特和哲学家芝诺之间惟一的区别是，卡特实际上到达了某个目的地：滥用职权的行为停
止了，而他保住了自己的工作。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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沉静领导之道的挫折
弄清楚卡特到底做了什么和没做什么是非常重要的。回想一下他说过