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不管是误解别人，还是被别人所误解，实际上与一个人的整体面貌息息相关。误解与被误解的背后，有当前的原因，也有历史的原因，是知识、感情、道德、性格综合作用的结果。一个高素质的人，会将滋生信息偏差的干扰因素控制到最低；相反，一个低素质的人，则会被干扰因素反复卷入是非不明的漩涡。因此，误解别人和被别人误解的频率，标志着一个人的素质。
8。一次“瞒天过海”的手术
对“老郑住院，老牛不探”的追究，也给老牛留下了深刻的情感伤痕。
“吃别人的堑，长自己的智”——这个观点应该不是老牛发明的，但老牛肯定是实践它的标兵。
2004年9月，牛根生对团队成员说，他要去一趟蒙古，时间为一周。
但令人纳闷的是，这次出差居然史无前例地带上了家属。
一周后，牛根生回来了，却只字不提蒙古——这非常不符合他的个性，他的“共享”观念是出了名的，当初发现“膳食宝塔”这样一个图表，他都要拿来与大家共享——说到这儿，还有一个“早晨喝凉开水”的故事：老郑在伊利的时候，每天早晨总要喝一杯凉开水，老牛深刻注意到了这一细节，但不明就里……离开老郑办了蒙牛，直到有一天看到一篇《早晨喝凉开水有利健康》的文章，这才恍然大悟。于是，老牛慨叹：你早把这个秘密告诉大家，大家一起健康不就完了嘛！把知识的苹果“揣在兜里”还是“搁到桌面”，大概也是个性使然。
言归正传。从蒙古回来后，老牛还有一个反常表现：平时喜欢的乒乓球运动突然中止了。
直到2004年10月16日召开生产经营例会，这个谜底才揭开。
原来，他压根没去蒙古，而是在北京做了一个胆结石手术。整个行程，公司里只有两个人知道，一个是在家主持工作的党委书记卢俊，另一个就是牛总的秘书。
为什么不告诉大家？怕大家探视，怕干扰正常工作。
这就是老牛从老郑身上吸取的教训。
这就是老牛与老郑的不同。
老牛在例会上对大家说：
回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。
最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……
这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了……
当然，这只是老牛的谐音幽默而已。2004年12月，蒙牛请来麦肯锡做战略规划，据说目标是放眼全球的“世界牛”！胆识不减当年。
9。有关媒体透露的信息
关于“郑牛之争”，2000年，《中国企业家》杂志第10期第一次公开披露了部分细节：
伊利VS蒙牛：裂变之怨（有删节）
伊利和蒙牛的恩怨起始于一个老总和一个副手的故事。
（1）牛根生自述：我是如何从伊利出走的
我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。
领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。
我就对他说：“郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。”我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较“深沉”，他说：“这是没有的事儿，哪能这样呢？”
1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认我失信于他。11月份，第三次辞职时，我说：“不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。”
第二天在董事会上，我说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我：“你看你误解了老总吧。”这时我想，不能再逼不出他的真话来，我就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”
但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。
被免职以后，伊利安排我到外地去学习，不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后，凡是我用过的人，生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我，说：“你被免了以后能来北大学习，我们这些人，年龄也不小了，怎么办？”我说既然大家有自己干的意思，就去注册一家公司吧。我们再三商量，觉得还是做乳制品这个行业好，虽然我们领导从前告诫我，如果我离开伊利就不要做加工业了，但他如果不是免我的话好说，现在免了我就是另一回事了。
1999年元月，蒙牛注册成立，当时的法人代表并不是我，因为我当时还是伊利的员工、董事。3月29日，董事会同意我辞去伊利公职和董事职务后，我就正式出来，公开做事了。
其实我不愿回忆和伊利的这一段。作出离开伊利的决定时，我心里相当难受。段永平从小霸王走时老板送他一辆奔驰，而我不但没拿到我应得年薪，还说欠企业20万，上北大1万元也要我交……在伊利那头越寒心，在蒙牛这头做事的动力就越强。
（2）暗斗
……
而伊利，在各种场合，都很决然地和蒙牛划清界线。据说，伊利在全国经销商大会上公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。
同时，在蒙牛的大事记中，若干条都记着“同行企业”为蒙牛生产经营制造麻烦的事例。
“同行企业”向银行举报蒙牛“非法集资”、“同行企业”向消协举报蒙牛无菌生产厂址不明、“同行企业”向清真食品协会举报、“同行企业”向哈尔滨技监局举报……
尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，更不愿逞口舌之快去贬损伊利。
但牛透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉：“以后伊利和蒙牛还会走到一起。”
10。牛根生的“机制缺陷论”
牛根生对郑俊怀没有怨恨。他把郑俊怀对自己的驱逐归结为机制问题。他说：
“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同。对于国有企业的一把手来说，当你在位的时候，所有资源都是你一个人说了算；但只要有一天你从这个位子上退了下来，所有的资源就都与你说拜拜了，哪怕一根小小的螺丝钉，你也无权再动。而民营企业则不同，民营企业家即使停下来，这个企业仍然是你的。所以，国有企业的一把手多有恋槽情结，他要四面设卡，防止任何人前来篡权。我在伊利被免职，不是我的不是，甚至也不是郑大哥的不是，而是游戏规则有问题。国有企业的体制有这样的弊端，有这样的规律。”
【治国点评】
“郑牛分裂”，有“武大郎开店”论，有“曹操逼宫”论，还有“机制缺陷”论。每个论都有真理的成分，但每个论都无非是“局部真理”。所有“局部真理”之和构成“终极真理”。我们这里也有个“一家之言”——与其说牛根生与郑俊怀的分裂是一场“个人恩怨”，毋宁说这是一种“自然选择”。苗稠了要间，树多了要挪；鸟大了要移巢，猴多了要分群；胎大了要分娩，业大了要分家。分蘖是植物的硬道理，分离是动物的硬道理，分立是人类的硬道理。
四、弃“明”投“暗”
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧……在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不也是牛根生的“直接作品＋间接作品”？
自古道：“得人心者得天下。”
郑俊怀在与牛根生的搏斗中，他赢了，但是也输了；他赢得了权力，却输掉了人心。
当牛根生还在北大的课堂里聆听厉以宁教授关于大锅饭企业的“五条不归路”的高论的时候，牛的昔日部下已经在呼和浩特翘首以盼：归来吧，浪迹天涯的游子！
牛根生被免职之后，郑俊怀又毫不手软地处理了一批中高层干部，凡是有点“牛”味的，降的降，免的免，都在排斥之列。
1。浴火重生：牛根生的北大生活
人生一半靠行动，一半靠思考。每走一段路，都应该停下来审查一下、总结一下，这