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这次是他窃笑了，神经很是紧张。后来，他妻子谢莉很自豪地对一个团体里面的人说：“是啊，他照办了。而且他的确更喜欢了！”
1973年，就是我当上首席执行官的那年，我任命了加内特公司的第一位女性出版人。
格罗丽亚·比格斯是一位极受人尊敬的女士，也是棕榈海滩和圣彼德斯堡的女编辑，我们在佛罗里达州开办《今日报》的时候，她就加入了加内特公司。我任命她担任佛罗里达州的《墨尔本时报》的出版人时，她被人看做是第一位直接从编辑室升到出版人地位的女性。她因此成为报业界名人，我们都鼓励她多多参加任何演讲邀请。
比格斯头脑敏捷，有很强的幽默感。有一次，出席在宾汉顿召开的纽约州编辑者会议的时候，加内特公司一位保守的编辑主持演讲后的问答活动，他是以这么一个问题开场的：
“大家觉得妇女跟男人一样好，比男人更好，或者比男人更坏？”
“在哪方面？”格罗丽亚抢过话头。这可把大家笑晕了，但也没有赢得多少转化者。
事后，《宾汉顿太阳报》的编辑大卫·伯恩斯坦写了一篇报道。他是男性新闻工作者当中觉醒比较早的一位，他写道：
“他们所说的一些恶意的话透露出男性在编辑者中间的不安全感……言行举止如同没有结婚的聪明的姨妈，但她的闺房刚刚被伯特·兰卡斯特入侵过。”
我提拔比格斯当上我们公司的第一位女性出版人，从而打破坚冰，尽管如此，在加内特公司内部，却没有多少女性等在我的办公室门外要求得到提升，这让我十分失望。但是，我坚持下去了。
人要提升，事先不一定想得到
1974年，我请《罗切斯特时报联盟》的社论作家克丽斯迪·巴尔克雷出任《萨拉托加养育萨拉托加人》的出版人。她感到十分震惊。
我告诉她：“你觉得自己没有准备好。嗯，你的感觉是正常的，你是没有准备好。但是，我以前每次提升都是事先想到的，你也应该这样，以后慢慢就习惯了。”她真的习惯了。
1977年，我请《尼亚加纳瀑布报》的编辑苏·克拉克当出版人。那个时候，她已经是加内特公司的第15位成为出版人的妇女了，而出版人是我们报纸里面职位最高的工作。
“会有很大压力。”她告诉我。
我同意她的看法，但开了一个玩笑：“但是压力会落在你头上，而不是我头上。我们现在有足够多的女出版人了，所以如果你不称职，我们随时可以炒掉你。”
她明白了我的意思：接受了这份工作，她会受到她那个职位上的男性员工一样的对待。她不仅仅很称职，而且干得极好。今天，她是我们加内特公司的4位地区总裁之一，监督管理西部地区的16家报纸。
除这里那里提拔女性员工以外，加内特公司还需要基础广泛的宣传活动，让全公司的女性和少数团体都受到重视。
我们的报纸和广播电台的许多男性经理都只是动口不动手的人，只是表面宣传，他们是从我的前任保尔·米勒那里学来的。他的态度在罗切斯特的报业系统中尤其明显，因为他曾经在那里当过16年的老板。
我问主管分类广告的经理托尼·包德利，为什么接听分类广告电话的都是白人妇女──其中大部分都是包德利的朋友们的女朋友──他回答说：
“以前请过一位黑人妇女，但是，钱袋子越来越瘪了，所以后来再也没敢用。”
我后来请了一位黑人妇女，叫多莉丝·英格拉姆，她是我的两名秘书之一。此后，包德利和其他一些人就明白我的意思了。我故意将包德利关于员工调换的请求和其他一些不太重要的请示全都堆在多莉丝的桌上。之后，他跟我问及此事，我微笑着说：
“很明显，多莉丝还没有批准那些请求。”
包德利只得从我的那位黑人秘书那里撤回部分请求，之后他的分类广告部的人员组成就完整得多了。
20世纪70年代，在加内特公司内部，在人员提升的事情上面，我有两名关键的盟友都是公司高级主管：
约翰·赫塞尔顿，他是加内特公司主管人事的高级副总裁，他坚信应该实行男女机会均等的制度。还有一位是约翰·奎因，当时是负责新闻的高级副总裁，是一位对人事十分敏感的人。
奎因、赫塞尔顿和我弄出了一个计划，使每个高级主管人员年薪的很大一部分与男女机会均等计划挂起钩来。当事情跟自己的钱包发生联系的时候，我们公司哪怕最爱搞大男子主义的男性经理都会明白事情的重要。
我的配偶四处打探
为了鼓励和监督男女机会均等计划，我们实施了两套班子，都是大家熟知的人物，黑人和白人一组，女性和男性一组。第一组是临时聘用的咨询人员，第二组成为公司的终身高级主管。
作为咨询人员：
？ 鲍勃·梅纳德是一位黑人新闻工作者，曾在《纽约时报》、《华盛顿邮报》工作，后来又在加内特公司工作。他领导新闻教育研究院，专门培训准备从事初级新闻工作的少数民族候选人，培养后再准备提升他们。
？ 罗里·威尔逊是一位白人妇女，当时嫁给了我。她在佛罗里达州当参议员的时候，是平等权利修正案的主要倡导者，长期以来一直也是男女机会均等计划的支持者。
？梅纳德和威尔逊到加内特各地的报纸查访，四处打听。梅纳德主要向奎因报道，而威尔逊主要向我报告。
由于是我的配偶在对男性经理们进行检查，结果让一大批经理吓坏了。但是这样一来，有雄心的妇女们就受到鼓励，她们意识到可以通过罗里和我们的枕上谈话而直接与我联系上了。
梅纳德－威尔逊计划开始以后，碰上加内特公司高层管理人员的年会。我在会上做了例行的公司状况报告，之后就转到了人事和男女机会均等方面的话题上。
对着200多位高层管理人员，我口气坚决、毫不犹豫地说：“你们当中有一些人在这方面干得不错。有一些却不然。”之后，我缓缓扫视满屋子的人，说，“而且，我还知道都有哪些人。”
做得不好的人低下了头，或者在座椅里东扭西扭，坐立不安。我的样子做得很吓人，结果查出一些我本来以为做得不错的人。
现在他们明白，我是相当认真的，现在到了以长期规划认真对待梅纳德和威尔逊这两名顾问的建议的时候。
为此：
？ 梅德琳·简宁斯被任命为主管人事的副总裁。这位白人妇女以前是标准品牌公司的高层管理人员，也是通用电气的人才，她现在是资深副总裁了。
？ 吉米·琼斯，他以前是纽约喷汽机橄榄球队的黑人队员，也是杰西中央电力与照明公司的人事经理，现在成为我们公司反歧视行动的负责人，他现在是主管员工关系的副总裁。
“进步伙伴关系”人事计划已经正式化了，在20世纪80年代的大部分时期，简宁斯/琼斯小组都在计划和实施这项方案。
最终结果大为改观，虽然速度慢，但进展十分稳定。在加内特公司内部，妇女和少数民族团体开始不断地争取和取得提升机会。话传开了，大学校园里和其他媒体公司的很多杰出人才和最聪明的年轻妇女及非白人都来到加内特公司。
消灭关于少数民族团体的神话
《今日美国》为从零开始配备人手的过程提供了一个独特的机遇，证明事情是可以办好的，而且打破了长久以来一直在重复的一个神话：“我们就是找不到任何少数民族团体的人手。”
所需要的不过是高层拿出一个方案来，新招聘的人员必须有不同性别和种族，当然还必须有才干和经验。
根据新闻采编部的人员配备来看，《今日美国》的男女机会均等比例从一开始就反映出来，我们来看看1988年的记分卡：
？员工总数：51％是女性，24％是少数民族团体。
？专业人员和经理人员：41％是女性，14％是少数民族团体。
1989年我作为董事会主席退休的时候，加内特公司的人员构成总体情况是：
？37；000名员工：40％是女性，21％是非白人。
？在顶层的4类工种──经理、专业人员、销售人员、技术人员当中，41％是妇女，16％是少数民族人员。
？在加内特公司报纸中，22％的出版人是女性，加内特公司的女出版人占到了全美国84名女性报纸出版人当中的1/4。
？加内特公司的5位出版人是黑人，两位是西班牙人，两位是亚洲人。
？在广播电视系列中，30％的无线电台总经理是女性，20％是少数民族人士。电视台的总经理当中，18％是少数民族人士，9％是女性。
？如果没有顶层──董事会做出的表率，高级主管人员在人事级别和档案关系上面的进展就不可能实现。
1973年我成为首席执行官，当时加内特公司的董事会一共有12名董事，全部是白人，全部是男性。
1989年我离开加内特公司的时候，董事会的成员情况是：
？4位女性，包括1位黑人。
？1位男性黑人。
？1位亚裔男性。
除男性白人以外，这些人使董事会的经验和专业技能、思想和地理分布都有了回报极高的多样性，加内特公司的领导层现在更能够体现其“观念”的领导地位。
在加内特公司内部，我成功地消除了肤色和性别之间的差别，但是对于其他媒体大腕，我能够产生的影�