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深思熟虑之后，莫伯格意识到如果拒绝了这个邀请他将很难面对自己。
然而一切进行顺利。事实上仅仅几年的时间，他就加上了坎普拉德1986年开玩笑时说到的零，在这段时间里，宜家综合体变得异常引人注目，而那种基本的经营思想也比以往任何时候都要表现出不可战胜的特质。在这个交接转型的过程中，莫伯格是一个低姿态的领导者，他有意地避开了与坎普拉德神话可能的冲突。相反，他意识到创始人还健在一天，宜家就需要他一天，而且忽略他独一无二的才能简直就是渎职。
第二章宜家的管理（10）
挪威顾问的免费服务
经历重重困难，坎普拉德的家具王国终于初具雏形，可是坎普拉德并未因此而放松，他整日为了如何使自己的公司尽早规模化、规范化而殚精竭虑。
20世纪60年代初，英格瓦从当时鼎鼎有名的挪威韦尔克森咨询公司请来了一位专业化的市场顾问来到埃耳姆哈耳特，帮助他们的商场进行合理化改革。他们打算用昂贵的薪金为代价获取专业化的指导和帮助。可是到那里的头一天晚上，那位顾问就打算放弃这项工作。他无可奈何地向坎普拉德解释：如果有人问他在这种倒霉的地方有没有可能经营好一家商场，他会对这个念头发出一连串警告：那当然是不可能的。但是，他说，该死的是，这的确发生了。换句话说，他没有什么更好的建议可以提供给坎普拉德，他只是说，他要回家。
他就这样回到了挪威。这件事的美妙之处在于，坎普拉德甚至不用为他第一天工资付酬。从他们的角度来看，韦尔克森咨询公司提供了为期一天的免费服务，更重要的是他为坎普拉德之前的努力和成功做了最为生动的注脚。
就这样，坎普拉德一步一步在埃耳姆哈耳特古老的格而布莱德家具店的基础上，经过5年紧张准备，使得当时的宜家终于一切就绪。陈旧的两层木制建筑整修一新，石砖镶板别出心裁地覆盖在原先那一白如洗的墙壁上，谁也没想到这里将成为创造各种新事物的超级实验室。凭着商品目录、经营意识和那种穷极思变、处处逆他人而行的作风，他们将把这个工厂变成一架完美的销售机器。
位于埃耳姆哈耳特的第一家商场开业后，整个公司看起来已经步入了家具行业的高中阶段。就在坎普拉德和未来的商场经理斯文·高特·汉森在一起略带绝望地望着空空如也的大厅，担忧怎样才能将那6700平方米的空间填满后的几天，那里就变成了世界上最大的家具展厅。
宜家的第一位设计师
吉利斯·隆德格兰是一位宜家传奇人物，出生于1929年，就是他在一刹那间“拆下桌腿”，并把它们放在了桌面上，从而创造了一段宜家历史，引发了一场平面包装设计革命。从他的身上，人们可以看出坎普拉德具有把脚踏实地、精力充沛以及富有想像力和创造力的人才揽入麾下的能力。
吉利斯出生在一个手工艺世家。他的祖父是一个地毯商人，外祖父是一个铁匠，母亲是鞋类设计师。从他们那里，他学到了独特的欣赏眼光和高超的手工技艺。他先在马尔默技术学校学习了制图，后来转到马尔默的格美司广告部做版面设计、摄影、拷贝和印刷材料。这段时间，他的事业几乎没有一点起色。
1952年，吉利斯与坎普拉德在兰德斯克鲁纳的会面决定了他的命运。或许是他那简单和节俭的风格与这位宜家创始人的品位有着不谋而合之处，坎普拉德一眼就看上了他，并与他订立了长期合同。在日后的很长一段时期内，吉利斯一直得到坎普拉德的重用。他为公司负责商品目录、摄影、内景布置、监督印刷，偶尔掌管信息和广告部门，还一度担任生产主管。在宜家这个大家庭里，吉利斯与坎普拉德真可算得上是“秤不离砣”。坎普拉德常拉着他的手说：“只要坎普拉德们没有问题，坎普拉德保证你也过得好。”而吉利斯·隆德格兰也算对得起朋友，他没有再同其他公司签约，他说“从坎普拉德那里得到的已经够多了”。
有一次坎普拉德和吉利斯在埃耳姆哈耳特一家供货商的工厂里碰头，在那儿有一个大房间，最初是坎普拉德公司拍摄商品照片的工作室。吉利斯远道而来，带着一架刚刚搞到手的二手罗利弗莱克斯相机，他们一起动手安了几盏灯，并布置了一两个简单的内景。
他觉得应该配上一瓶花，坎普拉德于是跑进城买了五枝郁金香。谁知道刚到第二天早上就有一枝开始蔫了，到第五天的时候最后一枝也挺不住了。吉利斯用一根针绑在花茎上把它支撑起来，然后坎普拉德们把一个啤酒瓶涂黑充当花瓶，最后出现在目录上的照片看上去完全具备专业水准。
坎普拉德在夜里写了一篇文字：这几天来，简单的操作和即兴发挥伴随着快乐和不时的冲动。我们按照自己的方式尝试，失败，再试，成功……
结果证明，吉利斯有非凡的创造力和娴熟的技艺。他们常常不谋而合，但是坎普拉德不会画，吉利斯则恰恰相反，他非常善于把坎普拉德所想的内容具体表现出来，有时候，只要对一件家具稍加改动就足以使那些竞争者无法认定厂家提供给他们的其实是同样的产品。抵制仿佛无处不在，坎普拉德和供货商始终处在竞争对手的监视之中。吉利斯就会画一张草图拿给工厂说换成这个样子，接着一件新产品就出现了。
吉利斯没有辜负坎普拉德的厚望，他为宜家设计了不下400件的家具和其他产品，而且这些产品深受消费者的欢迎。他本人虽然并非国际知名的大人物，但人们却早已熟悉了他在畅销商品背后的签名，就像比利书架，还有最受欢迎的扶手椅米拉。
在宜家的成长与发展过程中，吉利斯的创造力与想像力得到了极大的发挥，设计出了一件件颇受欢迎的产品，赢得了无数的光环，获得了“宜家英雄”的称号。但他也常常背负着“剽窃”的骂名。这些恶毒的攻击总是伴随左右，最平常的就是指责宜家剽窃——这种事在今天也时有发生，经常还会连带着诉讼。吉利斯，这位在瑞士工作了12年，现在仍然活跃于宜家的设计师认为“所有的设计都来自于既有成果”，家具成品进入市场时，总会或多或少地与别人有些相似，其中的界限是模糊的，“有时候一种新样式流行开来，几个设计师由此出发不约而同地得出相同的方案，这里面不存在谁剽窃谁的问题”。
所谓剽窃指责尽管一再引发煞有介事的论战，但无论吉利斯还是坎普拉德都不记得有哪一个案例是在法庭上最终了结的。
第二章宜家的管理（11）
背叛宜家的犹大
一位商业哲人曾说过，任何组织不应超过12个人，包括老板在内。看看耶稣和他的使徒们，他说，他们不就是有13个人，而那最后一个不正是多余的吗？
在宜家的历史上，1953～1973年这个时期可以说是小团体的时代，那个由最初传道者们组成的能量非凡的小圈子得到了补充——开始的时候用十个指头就能把他们数出来。正是他们最早从导师那里直接继承了宜家的精神衣钵，这位导师无时不在左右，顶多只隔着一个书架。他们永远不会忘记从他身上学到的一切，随着时间流逝，他们将在这种信念的指引下逐步地，同时也是在精神意义上，装饰起大半个世界。
从没有哪个人像这一时期的坎普拉德那样无处不在，无时不在。如果说“走动式管理”的概念需要引导性范例的话，这就是一个。
一家公司走向成熟的关键步骤之一，是创始人把财权移交出去，否则就会妨碍他重要的商业活动。当坎普拉德任命了经济学家艾兰·克劳瓦尔时，宜家的这一阶段终于到来了，这是一位来自埃耳姆哈耳特的管理天才，但是他缺乏坎普拉德的那种敏感、直觉和商业意识。他变得如此强大，以至于费奥多会在自己的儿子外出时挖苦：坎普拉德，想你大概已经征得艾兰的许可了？
克劳瓦尔在商业媒体面前越发地说一不二起来，塑造了一个宜家人的形象。而坎普拉德倒仿佛成了二号人物；有时候他甚至觉得自己没时间同老板谈话，后者不得不同他提前预约。他作为机构常规和体制的卫道士办了不少好事，但是逐渐同公司里雄心勃勃的精英们产生了冲突，例如，他反对宜家到斯堪的纳维亚以外的地区发展。最后，他在一笔可疑的间权交易中辜负了坎普拉德的信任，他们以非常痛苦的方式分道扬镳了。在一次董事会议上，克劳瓦尔被当着众人的面解除了职务。
这个老团体的大多数成员变得空前团结起来。
他们彼此靠近，无论在工作中还是在外面。就像坎普拉德所说的：“贝莉、斯文·高特、雷夫、布鲁诺、吉利斯、拉格纳、让·奥林、哈坎——这些开拓者们——坎普拉德的老伙计们都……坎普拉德是想说……互相热爱……坎普拉德觉得那是一段最美好的时光。”
在宜家的老一辈骨干中，没有一个认为自己是被金钱诱惑来的，宜家就是“由忠诚的栋梁们组成的公司”，一支用守门人精神武装起来的部队。宜家和他的创始人都发现了这种价值，所以先辈的事业一定能够发展下去。
那对于拥有上万名员工的跨国宜家，每天24小时都有员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？难道坎普拉德要做上千次的耶稣吗？
领导艺术中最重要的因素，坎普拉德认为是爱，