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不要再找借口说“市场疲软”了！
其实，就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：“为什么没有适合我们的产品啊！”
重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结合点。
当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。
也不要喟叹说自己做的是小生意！
君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到了几个亿的规模？
难道中国的拉面店还少吗？为什么马兰拉面就能做到几个亿的销售额？
一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？
答案很简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！
为什么一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？
因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。
由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。
我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。
因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业的未来将不可估量。
还是那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
麦德龙的“顽固不化”说明了什么
——没有最好的营销，只有最适合的营销
在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能算是实力最强的。
在进入中国市场的7年时间里，麦德龙在中国14个城市共开设了18家连锁商场，基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，还只是一个开头。
麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后3至5年内，麦德龙计划在中国新开30~40家商场，不仅覆盖东部经济发达城市，同时也要占领西部市场。
麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？
为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。
俗话说：“不看不知道，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不化”的经营定位策略。
麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。
什么叫“现购自运”呢？
“现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区别于其他大型超市的最主要特征。
所谓的“现购自运”，顾名思义就是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德龙只针对大的专业客户，主要包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。
这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。
确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”。
申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可对“顽固不化”的德国人来说，规矩定下了，就是不能变的。
看到了吗？这就是麦德龙之所以能够成为世界100强的制胜秘诀。
第1章没有疲软的市场，只有不正确的营销（2）
敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国有几个企业做得到？
而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得准备好“退路”，也就是采购完商品后自己搞定运输事宜，麦德龙概不帮忙。
当然，麦德龙非常清楚，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。
例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。
这种策略，使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场去抢夺顾客，这也使得麦德龙得以形成了不同于别家超市的差异化优势。
那么，问题来了，也许你会说，麦德龙不就是在做批发市场的替代品吗？中国有这么多的批发市场，别的不说，就一个义乌大市场就够麦德龙喝一壶的了。
但是，麦德龙的精明正表现在此处。
在具有了批发市场功能的同时，麦德龙跟一般的批发商又有所不同。
不同在哪里？
如果客户到一般的批发市场去采购商品，为了采购不同的商品，总免不了在各个专业的批发商之间来回奔波。
而麦德龙的仓储式配销可以为客户提供“一站式”购物服务，使得客户走进麦德龙后，手拿一张采购清单就能一次搞定。
尽管麦德龙的这种经营策略，使得从未体验过如此待遇的中国消费者并不理解，但麦德龙依然执著地相信，已有40年成功经验、被二十多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国。
麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯，而轻易改变自己的经营之本。
现在，越来越清晰的事实证明——麦德龙的经营战略是有效的，越来越多的顾客开始青睐麦德龙。
那么，现在我们来总结一下吧。
麦德龙没有随大流地去跟随别人制定跟随性的经营策略，尽管绝大多数超市经营者都这么活着。
麦德龙也没有去模仿沃尔玛、家乐福等世界领先超市所谓最好的“成功模式”，而是切合自身实际情况固执地坚持自己的独特经营策略。
麦德龙这么“固执”，说明了什么？
很简单，没有最好的营销，只有最适合的营销！
为什么还不能“赢”销
——陷入见树不见林的迷局
我们的很多企业在市场经济大潮中摸爬滚打了20年，为什么还不能达到真正的“赢”销？
因为我们经常由于受到一些诱惑而迷失了方向。
当年亚当、夏娃就面临这样的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟使他们当时见树不见林。
让我们看看他们所付出的代价！
伊甸园本来是上帝特别为他们造的，他们也知道在那里没有邪恶、没有苦难、没有病痛，也没有死亡，而且更有造物主为伴。
但是，他们却为了要尝那颗被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！
这种错误到现在还在殃及我们。
多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典（树林）。
在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么地不可抗拒，势不可挡，那一刻，我们放弃了自己的准则。其实，做营销何尝不是如此？
很多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的局部，就认为已经赢得了竞争的全部。
这样，我们很容易陷入局部运作的迷局。
施乐发明了大型复印机，并且取得了很好的市场业绩，但是此时施乐却犯了“见树不见林”的错误。
施乐陶醉于许多大中型公司的顾客花了不菲的价钱购买大型复印机，从而为自己带来滚滚财源的现状。
此时，在施乐的战略设想中，只是想着保护大型复印机独家经营的权利，于是，施乐为大型复印机申请了500项专利，以阻止潜在竞争对手的进攻。
但是施乐却忽视了大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批小公司以小型复印机为载体开辟了“分散复印”的概念瓜分了市场。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以鸿篇巨制的广告攻势，得以在日化领域脱颖而出。
若干年过去，虽然人们还依稀记得“黑头发，中国货”、“长城永不倒、国货当自强”的豪言壮语，但重庆奥妮却已不复往昔的风采。
为了挽回颓势，奥妮在沉寂了一段时间后，又推出了“西亚斯”香皂，试图用这个充满异国风情的产品来重振雄风。
待到“西亚斯”业绩不佳后，奥妮又借力“黄连除菌”的功效和“植物一派”的理念，开发了“黄连牙膏”再次进攻市场，但遗憾的是依然难以挽回衰落的颓势。
其实，本来奥妮在国内第一个推出“植物一派”的植物洗发露，在国内市场一度成为这个产品概念的领导品牌。
当时的奥妮本应该依托既有优势提升产品的优势，并继续扩大产品的细分市场。
但无奈得很，奥妮的这个“见树不见林”的错误犯得实在不小。
于是，终于不可避免地陷入了“新产品开发——失败——再开发——再失败——再开发”的牛角尖中，已经很难看到身边的大片树林了，只是一味地吃老本，最后，产品的市场业绩只有走向衰退。
因此，要做好营销，我们就必须放飞自己的思想，把战略思想从狭隘的思维区间中解放出来。
为什么还要周而复始地重复香皂只能去污除菌的概念？
这实际上就只是一棵树。
于是，索芙特开发出了“减肥香皂”而风靡一时。
在竞争白热化的家电市场，为什么一些企业总是把目光聚集在产品本身？实际上这只是一棵树而已。
洋品牌进入中国时，并没有想到中国老百姓对服务是如此看重，海尔服务的成功给了他们极大的启示。
于是洋品牌看