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譬如，当美国人设计和开发传真技术时，其市场上所供应的传真机都不是美国制造。
市场调查使他们认为，这种小玩意没有需求。
众所周知，对于市场上没有销售的东西不可能进行市场调查，所能做的只能是询问人们：你愿意购买价值1 500美元一个的电话机附件吗？
它可以使你以每张纸一美元的价格发送在邮局只要25美分就可以寄出的信件，对于这种问题的回答肯定是“NO”。
因为他们的脑子里对这一新产品的认知是空白，哪怕是最基础的消费经验都没有，他们拿什么来做出判断？
因此，这样的调查基本是无效的。
尽管作为职业营销老兵的我们，经常通过很多途径告诉企业一定要注意这个问题。
但是我们依然遗憾地看到，还有许多企业因为心存侥幸，不晓得正确营销的要领，花了不少钱反而办了邋遢事。
来看一个例子吧。
一家饮料公司的营销人员发现，消费者对市场上售卖的橙汁口味不太满意。
这个消息传到公司总部，引发了该公司高层的关注。他们知道，只要顾客对市场上的产品有不满意的地方就是一个巨大的商机。
于是，该公司组织了大批市场调查人员，对市场上消费这类橙汁产品的消费者群体进行了大规模的秘密调查。
最后调查的结果显示，有接近50％的消费者感觉市面上的橙汁口味显得有些淡——他们期望能够喝到口味更浓的橙汁饮料。
于是这家公司立即开始进行新口味饮料的开发，将产品给消费者的核心利益点定位为“100％天然果汁”。
不久产品上市了，该公司委托广告传播机构创作了看上去很美的广告片，联合终端卖场进行了一系列大规模的促销活动。
照理说他们可以等待着收获胜利的果实了，可出乎意料的是，市场对这种新口味橙汁的反应却非常冷淡。
虽然这家公司进行了许多追加宣传，但最终还是难挽颓势。
可贵的是，这家公司并未就此罢休，他们决定再对消费者进行深入的调查和研究。
最后他们终于发现了问题的症结之所在。
消费者对当时市面上售卖的橙汁的口味不太满意，希望它的口味更浓一点，这个发现不假。
但由于他们早已喝惯了那些橙汁饮料的味道，并不会因为口味稍微重一点儿就彻底放弃原来已经习惯的产品。
其次，消费者对于其原材料是100％的果汁也并不怀疑，他们认为这和他们正在饮用的产品是一样的，没有什么太突出的好处。
所以，消费者并没有说谎，而是这家公司的营销人员们被错误的信息迷惑了眼睛，错误地发掘了消费者的核心需求。
在经过深入的分析研究后，他们终于发现了消费者真实的欲望，对于果汁口味的浓淡，只是他们个人口味的调节问题。
俗话说“众口难调”，任何一个产品都不可能满足所有人的口味。
但是果汁是否新鲜就是他们最在意的了。
虽然别的企业也在广告宣传中附带诉求着新鲜，但是力度不够，没能很好地强化这一诉求。
所以消费者对此漠不关心，也不会从心中认为它一定就是新鲜的。
他们心想，“既然你这么讲，那么这个果汁应该不会是很久以前的，起码应该还没有变质。”仅此而已。
于是，这家公司马上重新确定其传播诉求策略，将原来的100％天然果汁的诉求改成了以下所示：
1．目标消费群体——18~55岁年龄段的消费者群体（兼顾除此之外的消费者）；
2．独特的消费者益处——新鲜摘取、榨制、更新鲜、更有营养；
3．利益支撑点和理由——因为每一个果子都是新鲜摘取，在某某小时之后，新鲜的橙汁就摆上了货架，使您可以品尝到最新鲜的橙汁。
为了配合“新鲜”的诉求，这家公司发布了这样一则广告：一位人气颇旺的明星手拿这家企业的橙汁产品，脸上绽开迷人的笑颜，更妙的是橙汁的瓶口上插着一根绿油油、青翠欲滴的果树枝条。
怎样，兴奋点终于浮出水面了吧！
在终端市场的展示上，这家公司也做得非常有特色，创造性地将新鲜橙子和橙汁摆在一起。
怎样，新鲜吧！
最后该公司的这种橙汁销量立即反弹，取得了不俗的销售业绩，丰厚的收益也使得该公司将投入更多地投放到果园种植和物流配送上，更好地支撑了其所诉求的“新鲜”的卖点。
作为一个明智的企业，应当随时保持一颗清醒理智的心，不要被一些错误的信息导入歧途。
正如咨询专家汤姆·凯利指出的那样，“调查只能揭示今天人们的偏好和厌恶，但不能展示明天会有什么东西吸引他们。”
要想在竞争中获胜，企业就应该发现和满足顾客的潜在需求，它才是顾客认为最有价值的东西，但他们从未经历过或提出过这种需求。
因此，我们要进行较深层次的发现，就要比一般市场调查更进一步。
在中国市场，这样的错误例子也并不在少数：
某品牌酱油企业派出大批人员深入居民社区进行调查和品尝活动，主要的对象为35~65岁的家庭主妇。
调查结果显示，有60％以上的被访对象认为该酱油从口味、包装等方面都不错。于是这个厂家非常高兴，但是当该酱油上市后，其销售却比较冷淡。
这个企业的老板顿时懵了——这是怎么回事，调查的数据还摆在桌面上，老板还为此高兴了好一阵子呢。
后来经过再次调查并究其原因才明白，其实消费者并没有撒谎，该酱油口味、包装的确都不错。
但是将近8元的售价却让消费者感到——产品虽然不错，但是还没有到与他们日常购买的3元~ 5元一瓶的酱油有很大差异的地步，还不到非换不可的地步。况且，消费者对于酱油这种家庭日用品的认知链条还是——黄豆——蒸馏——调制——搞定。
不都是黄豆做的吗？凭什么要卖8元钱（企业也没有为消费者提供足够的购买理由）？
看看，错误就这样铸成了！
我们不要再迷信本本主义的市场调查数据了，应该学会逆向思维，善于从顾客角度去考虑问题。
只有这样，才能透过迷雾看清鲜花，厘清错误信息，准确地找到足以刺激消费者购买神经的兴奋点。
第4章弄清楚到底谁买单
弄清楚到底谁买单——掏钱的没搞定肯定不行
做营销的目的其实就是怎样卖东西。既然是卖东西，你就必须搞清楚究竟是谁在掏钱。这个问题搞清楚了，你的一切手段才能有的放矢地实施。
譬如，很多女性愿意为自己的男友（老公）买领带，因为她们希望他们潇洒倜傥。
于是，你就不能忘了要向女性宣传男友（老公）的潇洒，能给她们带来怎样的愉悦，使她们也能产生兴奋的感觉。
如今PC机的消费者除了商务消费群之外，在计算机作为学习工具的今天，一大部分都是父母买给子女的。
如果你忽略了父母的认知，只把诉求集中在孩子身上，忽视了怎样让他们也兴奋起来的话，那么，你的业绩可能不会太好，因为父母是最终掏钱的人。
就好比搞对象一样，分明是丈母娘说了算，结果你使劲给老丈人拍马屁，效果肯定不好。
最典型的案例来自于强生婴幼儿洗浴液。
很明显，婴幼儿是无法对产品作出购买决策的，因此强生要做的就只能是打动孩子的妈妈了。
于是强生站在妈妈的角度建议妈妈应该怎样为孩子进行正确的洗浴护理，以此来打动孩子妈妈，激发她们的购买欲望。
因此，你除了要在产品本身开发出足以吸引产品使用者的卖点，还必须推出能令产品的购买决策者或重要影响者中意的“兴奋点”。
1992年，著名的迪斯尼公司有14种以小熊维尼命名的儿童录像带在欧美的好几个国家和地区出售。他们把这个组合称为“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”。
为了配合销售，他们把小熊维尼的故事编辑成短片，在ABC广播网的多家下属媒体播放，以吸引儿童产生购买欲望。
但是事与愿违。一连串的操作并没有产生多大的效果，还使销售量日益降低。
为了挽回颓势，迪斯尼公司招聘了当时在美国职业经理人界有一定声望的埃里克·舒尔茨为其工作。
埃里克·舒尔茨上任后的第一件事情，就是思考怎样挽回“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”的将败之局。
经过消费者调查研究之后，营销团队发现了令人振奋的情况，孩子的妈妈们依旧还热爱着小熊维尼。
而产品卖得不好的原因就是，“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”的命名和包装对妈妈们产生了负面影响。
原因之一是，妈妈们认为“迷你经典”意味着录像带的时间短，一定没有原来的小熊维尼好看，不划算。
其二，她们并不认为小熊维尼是个冒险家，而是一个聪明、可爱、真诚、善良的小动物。
原来的营销策略就是忽略了对孩子妈妈真实感受的挖掘，才导致营销失败的。
通过对妈妈们的研究进一步发现，她们依然记得在儿时深爱的故事书里读到的小熊维尼的可爱形象，并且现在还在把这些故事讲给自己的孩子们听。
她们热爱小熊维尼和它的朋友们所具有的温和、宽大、真诚和关心的品质，并希望自己的孩子也能够具有这些好的品质。
但是，对于这套“沃特迪斯尼迷你经典”，