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这种变化意义重大，因为医疗保健本身是一项信息非常集中的行业，30％的成本就花在信息收
集、处理和报告上面。事实上，这些情况都与现代经济所论述的非常接近。新技术和全球化浪
潮不断促使交易成本降低，印度、爱尔兰等国家正逐渐成为世界的后方办公室，成为外部采购
的首选之地。
罗纳德一科斯由于研究交易成本如何决定组织的边界而获得了1991年诺贝尔经济学奖，其
实这项研究可以追溯到20世纪30年代末。科斯用一种简单原理来解释组织规模问题。他说，当
内部交易（也就是在公司边界内部）成本相对较低的时候，公司规模就会不断扩大；当外部交易
成本相对较低的时候，在开放的市场环境巾，公司就会继续保持较小规模，甚至还会缩小规模。
随着市场更加高效、竞争性更强、交易成本降低，垂直型管理的吸引力就会大大降低。如果这
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
听起来有些抽象，那么你可以想像一下印度班加罗尔电脑旁正在工作的女子的那一幕吧。
现在，高效的市场随处可见，科斯的理论也变得时髦起来。事实上，科斯已经成为新经济
时代网络和自由的鼓吹者所追捧的理论家。（比如，“高交易成本”也已经进入美国速记短语之
中，指的是那些无端浪费别人很多时间、令人头痛的员工。）
科斯论述的问题永远存在，不过，科斯的思想在今天似乎具有特别意义，因为这种理论解
释了新兴科技和市场如何让我们大家建立起各种组织，这些组织往往将自己的行动集中在十分
有限的活动上面。医生通过自己的医疗技术创造价值，而不是通过打印病历创造价值。如果另
外一个组织打印得更迅速、价格更低廉、正确性更高．那么对于病人来说，最好的“系统”就
是将诊断治疗和打印病历分开来做。
现在，我们总是要从外到内分析价值链．也就是从消费者的立场和观点出发，来寻求带来
最佳效果的组织结构，不管谁做了什么。我们不再认为，一个组织机构可以将研究、设计和制
造产品、营销出售产品并且提供售后服务等一系列行动．都纳入自己公司的范围内。组织机构
的规模和形式，完全取决于他们自己创造的价值？
由于价值已经从具体有形的东西逐步转化成无形的东西．很多公司将生产看做是一个外围
行为，而不再是一个内在的核心行为。因此，很多公司已经不再自己生产产品：比如，耐克公
司已经成为一家营销运动鞋的公司，而不再是一家生产运动鞋的公司；迪斯尼公司创造了米老
鼠这个形象，不过现在他们让更为高教的亚洲制造商在自己的T恤衫上印上米老鼠形象：思科系
统公司带来了新技术，也就是说，他们只是发现创意，尽管那些创意往往最终变为像路由器、
交换机那样为互联网服务的具体产品。拥有大量合同的制造商，比如伟创立公司（Flextnmics）、
旭电公司（Solectron Corp．）、Jabil Circuit公司和SCI Systems公司等，它们在2000年的产
量占整个世界电子市场的20％，而且市场份额还在迅速攀升。
为什么像思科那详的公司十分依赖遍布世界各地的供应链管理者？思科公司总是不断推出
新产品，而且住往存一年之内就用更新的产品来取代。如果思科公司自己动手生产这些产晶，
那么可能就需要建市新厂，重新准备设备。如果在一种新产品上出现决策失误，他们可能就需
要付出高昂的代价。像总部位于圣何塞的伟创立公司，公司规模的扩大和缩小不仅仅局限于一
个工厂，而是遍布全球好几个地方的工厂。伟创立公司的一位墨西哥经理布兰德 ·奈特向《华
尔街日报》记者说：“如果我们的一个客户输掉了自己的市场份额，我们也会设法与那些抢占
了市场份额的人继续合作。”
自从阿尔弗雷德 ·斯隆以来，基本的制造～采购概念并没有什么改变，不过，内容却已经
大不相同。在产品设计相对稳定、供应市场却不稳定可靠的时代，对于通用汽车公司来说，购
买费希尔车身公司就很有意义；在创意主导发展、产品变化迅速的时代，像伟创立公司那样的
全球化公司，实行外部采购就更划算一些。互联网技术的发展，让思科公司与自己的客户、转
包商以及合作伙伴联系得更加密切，它们如同一家垂直管理的公司那样天衣无缝地展开合作。
2000年，思科公司大约一半的订单就是通过互联网来签署的。
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
高效的市场，快捷、低廉的通信，这些大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密
切，从一定意义上淡化了公司数量的增长。从一般的行政管理职能到生产过程本身，任何东西
都可以从外部采购。企业都在重新评估自身的界限，讨论自身内部需要做什么、外部需要做什
么。它们更加集中精力关注具有重要战略意义、使企业独一无二的价值链环节。这些新结构在
实践中会像在理论上那样有效吗？现在还难下定论。
市场并非包治百病的灵丹妙药
长期以来，我们都相信亚当 ·斯密的理论，认为市场这个“看不见的手”是促成每件事顺
利完成的天然良方。然而，我们不可能看到仅仅靠现代通信方式联络的自由职业者组成的经济
模式，也没有一个组织机构能够依靠所谓的市场优势解决所有问题．市场并非包治百病的灵丹
妙药．也不总是比管理这只“看得见的手”高明多少。我们不妨来回顾一下发生在NBA身上的事
情。1999年，观看联盟中各个球队比赛的主要电视观众下降了20％。
对于很多篮球迷们来说，观看一场比赛的主要原因并非一支球队．而是观看像迈克尔 ·乔
丹、拉里 ·伯德耶样的天才巨星的表演。以前，这些巨星在正式加盟NBA之前，往往已经在大学
校队经受了四年锻炼，早已拥有了一大批自己的球迷。现在，在自由转会制度和队内竞争的双
重压力下，这种体系已经完全遭到破坏。禁不住很多球队老板为球星们付出的高薪诱惑，很多
球星过早就离开了学校，以至于还没有人了解或者注意到他们。结果，球队老板们不仅要为球
员们付出更高的薪水，还要为培育不大景气的市场向球迷付出更高的代价。
从某种意义上讲，这就是我们前面曾经提到过的有关市场动力的另外一个简单案例。球员
的才能是一种稀缺资源，自由转会制度赋予他们更多的权力来对付自己球队的老板，他们自己
由此也切到了更大的一块蛋糕，获得了更多的好处。小过，更为有趣的是，这个故事表明，有
组织的机构可以完成的更大的目标，市场本身却无法达到。球队根据自身利益行事，球员们也
是如此。自身利益被认为是可以带来最好结果的“看不见的手”，但是，球迷们的背叛却在告
诉我们，NBA的“产品”本身已经不再那么珍贵了。至少在2000年前后，NBA这块蛋糕本身变小
了。对于消费者而言，NBA整体的价值萎缩了，因为没有人真正负责。没有一个人总体上负责NBA
的经营，最大化地创造价值。
NBA正在发生的事情，就是公共事务悲剧在运动领域的一种体现。每个人都在谋求自身的最
大利益，没有人主动考虑该项运动本身的发展健康与否。NBA缺乏一种强制的力量，迫使个人为
了整体利益约束自己的行为。这些也正是管理机构可以做、而市场本身却无法办到的事情。在
这种情况下，来一点“等级权威”或许还是有用的。
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
全球市场，全球规模
即便市场分布促使企业更加细化，但是，在很多行业中，总体的趋势仍然是朝着日益庞大
的方向发展。如果你想在汽车行业有所作为，你就必须比亨利·福特时代甚至25年前市场所要
求的庞大很多。同样，在医药、通信、石油、金融服务领域也是如此。每个行业都有自身规模
上的要求，它们都会随着竞争环境的改变而改变。不过，总体而言，如今很多行业都在朝着更
大、更强的方向发展。
如果我们观察过企业当初如何变大，那么也就很容易明白企业规模为什么会又一次发生改
变。19世纪前，大多数市场都是本地化的。在轮船、火车和电报出现之前，因为过于昂贵和不
大可靠，跨越地域边界的交易根本无法想像，当时，小企业、小作坊生产与小范围的地方市场
相得益彰。随着全国市场的出现，以及新兴工业技术的普不变得更加庞大，以便及．企业不得
不断提高效率。
现在，类似的力量再次改变了企业运作的内容。信息、物资交换的迅速和低廉，以及让世
界贸易大受裨益的政治变革，都意味着很多行业的规模正日益全球化。价值创造资源的变化同
样也非常重要。在亨利·福特时代，资本就像福特的汽车装配线那样是一种稀缺资源，企业的
存在就是为了有效地运用资本。在当今的知识经济时代，能力和知识在决定一个行业的规模要
求方面扮演了一个更加重要的角色。
比如在汽车行业，根据一般常识，一家汽车制造公司需要年销售量达到400万辆才能维持生
存。独立的汽车制造商不断合并、相互依赖，因此，汽车行业的企业数量相对比较稳定。为什
么汽车制造行业的门槛如此之高？现在，即便像汽车这样的制造行业也更多地受到知识经济的
推动，而不是产品产量经济的推动。汽车公司需要比以往任何时候更加庞大，因为它们在品牌
推广、进入新市场以及开发新技术方面需要付出高昂的代价。
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