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同意进行这项对于通用汽车公司非常有利的投资。
结果，通用汽车公司直接购并了费希尔车身公司。在制造业公司规模越来越大的时代，供
应市场远远不如现在那么可靠，在价值链上实施向前拓展（backward integration，也就是后向
整合）的策略常常有两个意义。首先，良好的协调合作可以降低成本。其次，自己拥有供应商公
司，可以保证重要原料的供应。如果公司依靠的是一条非常昂贵的装配线，那么你就负担不起
配件用完的代价。
还有，一个公司所有制造或购并的决策，往往都决定了自身的经营范围，决策的核心仍然
是一种平衡。当运用自己的资源和员工去做某件事情时，就拥有了更多的控制权。这就解决了
公司的一个主要问题：如何协调自己的资源和员工做好工作？拥有了所有权，你就可以做出最终
决定。比如，如果通用汽车公司拥有了费希尔车身公司，他们就可以决定费希尔车身公司的生
产计划，决定公司何时生产何种产品，以最大限度地满足通用汽车公司的总体需求。通用汽车
公司拥有费希尔车身公司所有权，拥有对费希尔车身公司的控制权，这可以让通用公司很容易
管理非常复杂的公司系统。
不过，解决了公司内部的协凋问题时，又可能与公司另外一个同样重要的问题，也就是激
励机制发生冲突。对于一个公司的运转来说。其中每个员工都必须被激励着发挥自己的最大潜
能，但是，伴随所有权而来的确定性可能会削弱这种激励，因为拥有了所有权，你就可能会丧
失强大的市场刺激，而精神上的紧张可以让供应商时刻处于高度警惕状态，处于竞争的焦虑之
中，作为一个供应商，像费希尔车身公司这样的公司不得不每天担心通用汽车公司转而购买别
的供应商的产品。他们必须不断革新，降低成本。但是，等到成为通用汽车公司拥有的一家分
公司之后，费希尔公司就有了很大安全感，也就等于一辈了有了“铁饭碗”。
丰田汽车公司的举措
作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公
司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们
追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题——什么是公司的“边
界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的
公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
同时，丰田的成功也向很多公司内部划定的权力框架发起了挑战。公司外部的高效运作，
需要公司内部的新观点和新做法。结果，早在“授权”成为西方世界的热门词汇之前，丰田公
司就证明了充分发挥劳动力的价值。两种变化共同发展，与其说是有意识的设计，还不如说是
丰田公司在恶劣市场环境下竭尽全力的结果。
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二二战战结结束束后后．．日日本本满满目目疮疮痍痍，，资资源源匮匮乏乏。。作作为为日日本本国国内内的的一一家家小小制制造造商商，，丰丰田田公公司司的的规规模模和和资资
金金都都不不足足以以在在当当时时正正在在上上演演的的汽汽车车大大战战中中与与其其他他公公司司展展开开竞竞争争。。环环境境迫迫使使汽汽车车生生产产发发生生了了变变化化，，
丰丰田田公公司司最最终终找找到到了了自自己己关关健健性性的的组组织织模模式式，，向向美美国国底底特特律律的的汽汽车车公公司司的的模模式式发发起起了了挑挑战战。。当当
时时，，丰丰田田公公司司自自己己无无力力建建造造配配件件厂厂，，也也无无力力购购并并其其他他配配件件厂厂．．他他们们不不得得不不完完全全依依靠靠外外部部供供应应商商，，
不不仅仅仅仅在在原原材材料料上上如如此此，，在在一一些些复复杂杂的的系系统统如如刹刹车车系系统统上上也也是是这这样样。。而而且且由由于于丰丰田田公公司司没没有有空空
间间、、也也没没有有资资金金准准备备库库存存。。他他们们不不得得不不学学习习如如何何在在没没有有库库存存的的条条件件下下生生产产运运营营。。
这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息．要
把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透
彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供
应商在价格上喋喋不休地争执从来都是场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一
起工作．创造更多价值，就会取得双赢的结果。
其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中
断．所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴
停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如
果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。
要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味
着．赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工
人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的
机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。
这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工
人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得
到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方
法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。
丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国
底特律地区汽车公司命令——控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结
构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每
个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，
超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的
消费者。
管理或者采购
生产或者采购，都是在制造业中产生的词汇。多年以来，它们仅仅被运用于将一些配件、
材料、原材料等物质的东西变为一个终端产品的过程。公司在扩张过程中，经常需要考虑生产
还是采购的问题。这些问题具体说来就是“到了我们自己生产这些东西的时候了吗？”今天，公
司似乎更愿意收缩自己的经营范围，暂缓自己的扩张。因此，现在的问题正好反过来了，外部
采购要求每个环节都要创造价值。还有别人比我们做得更好吗？如果答案是肯定的，那么他们做
到可以补偿完成这项工作交易成本的程度了吗？只要两个部门相互作用，工作需要相互协调，那
么交易成本就不可避免。交易成本主要包括寻找合适人选从事这项工作、签署协议以及与他们
交流沟通的成本。
近年来，交易成本已经急速下降．下面这个非常简单的例子就足以说明其中的原因。1980
年，当一位居住在洛杉矶的病人去看自己的医生时．医生可能会对他进行检查，接着朗读他的
病历，并用录音机录下来。第二天，医生手下的工作人员可能将病历转录下来，又将病历返回
到建立病人档案的另外一位工作人员那里：这样，病人拿到病历可能需要两天时间。
现在的情况已经大大不同了，当洛杉矶的医生见到病人，记录下病历后，卫星通信工具可
以迅速将记录送到印度，那里与美国相差十几个时区，这样，在洛杉矶的医生休息的时候，病
历就被传送到印度的班加罗尔。当医生第二天起床之后，他就有了自己病人记录的副本。这样，
整个工作就变得更加迅速，这对于治疗来说相当重要，而且价格也更为低廉。在上述过程中，
技术扮演的角色显而易见。现在，尽管印度的这类工作尚未形成有组织的市场，实际效果还不
十分明显，但是它们对于交易成本的影响却是十分显著的。
作为技术与市场变化的结果之一，今天医生的办公室同20年前相比，不论设备还是人员都
已经大大不同了，信息处理上作（或者至少从某种程度上来说）现在可以在医生的办公室外完成。
这种变化意义重大，因为医