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牌。那么，制造商们会帮助网站来砍价、并破坏自己好不容易建立起来的品牌吗？这个故事要求
有一个为了别人甘愿牺牲自身利益的关键性角色，显然不大好找。
市场关系是实力关系
每个商业模式中都深深蕴含着一系列有关世界如何运作的设想．尽管这种设想始于“谁是
消费者、我们认为他们将会怎样”之类的问题，它同样还包括商业模式依赖的所有其他角色。
概括起来说，商业模式解释了一个组织机构将自身需要的智慧、资本和供应商联合起来的原因
和方法。虽然组成的形式和程度各有不同，但是任何组织都不可能在没有这些资源的情况下支
撑太久。从管理的角度思考问题，这就意味着需要透过市场的眼光看待这些资源，也就是说将
整个世界看做智慧、资本和供应商组成的一系列松散的市场。
作为消费者，我们最熟悉的市场其实就是产品市场。我们的眼光往往每次都集中在一种产
品上面，最关切的就是选择（我能否得到自己想要的东西）和公正（我对付出的价格是否满意）。
并且，我们常常将价格看做价值的表现形式（比如这辆汽车或者这台电脑是否物有所值）。管理
者观察自己必须参与的市场的时候，却往往看到另外一些东西。他们看到了一个制约公司自身
运作能力的实力关系网络，这个网络结构是一个瓶颈．最终决定了公司的成本和产品价格。
对于一个企业来说．生存的必要条件就是价格必须在生产成本和产品本身对于消费者的价
值之间，如果产品价格过低，那么公司就可能倒闭；如果产品价格过高，那么就可能没有消费
者。市场机制常常告诉管理者，他们是否有权力将自己产品的价格定在一个可以维持生存的区
域，以及那个区域的范围。比如，他们能否获得医药公司的超额利润或者超市的微薄利润（利润
空间就是一个商品或者服务的成本与实际销售价格之间的差距）。
一个公司的成本取决于市场，而在市场上，买家总在寻找最好的价格。公司从供货市场购
买了所需要的原材料和配件，通过劳务市场“购买”了所需的雇员，而且通过资本市场搞到了
所需要的运营资金（付给供应商或者建造各种设施）。在各自领域，市场价格（产品、原料价格、
员工工资、利息等）反映了买家和卖家之间供需力量的平衡。
从一定意义上讲，这种实力关系仅仅是一种供求关系。比如，软件工程帅和网站设计师的
薪酬近年来大幅上升，就是因为市场对他们技术的需求远远超过了现有的供给。需要聘请他们
的公司没有多少选择，因此他们的薪酬不断攀升。这样工程师们就居于主动地位，这也就是所
谓的卖方市场。
从另外一个意义上讲，这种实力关系也是所谓产业结构现象的一个反映。产业结构主要由
一种产业中相对集中的买家和卖家来决定。让我们来分析一下美国的汽车工业，其中三大汽车
公司巨头（通用、福特和戴姆勒一克莱斯勒）的原料和配件生产厂家数以千计。同样，美国零售
业也决定于三大巨头：沃尔玛、凯马特和塔吉特。当只有几家大公司从许多供应商那里采购的
第 2章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002
时候，这些大买家很可能就居于主导市场的地位。在很大程度上讲，除非供应的商品高度集中
或者非常稀缺，买家就将操纵和决定商品价格，这个价格绝不会允许卖家获取太多利润。
到底是什么东西给了大买家这样大的力量呢？因为每个卖家仅仅占据了买家需求很少的份
额，如果一个卖家不能满足买家的条件，买家就会威胁与别人交易。对于卖家来说，这自然将
会是一场灾难，因为这些大买家已占去了很大市场份额。所以，卖家对买家的依赖程度远远超
过了买家对卖家的依赖程度。
当一些供应商为很多买家服务，或者卖家比买家需求小的时候，这种力量的平衡就发生了
变化。让我们不妨来考虑一下那些时装商场用来展示自己服装的塑胶衣架市场的情况。不久以
前，向三大超市巨头供货的衣架生产商很多。在三大超市巨头之中，凯马特就很会运用自己的
购买力量，每年花4 000万美元的“好价钱”（那仅仅是对于凯马特自身而言）就可以了。
后来，实施多元化经营的泰克国际公司有意通过兼并、开拓和整合供应渠道来建立市场力
量，慢慢地，泰克国际公司买下了所有向凯马特供应塑料衣架的公司。不到4年时间，泰克国际
公司占据了大约70％一80％的塑料衣架市场，2000年的销售额达到了4亿美元（也就是以前凯马
特采购额的10倍）。现在，情况已经大大不同了。根据《华尔街日报》的报道，泰克国际公司已
经牢牢控制了市场力量，将衣架的价格调整到令许多客户痛苦不堪的地步，他们抱怨泰克国际
公司滥用了市场力量。当供应商集中起来，尤其是在短期内很快集中起来之后，消费者可能就
没有多少选择了。泰克国际公司已经完全掌握了战胜别人，甚至战胜包括大超市的办法。
同泰克公司一样，Priceline网络公司和eBay公司也都通过改变现有市场结构，开始改变力
量平衡。即便在互联网时代， eBay公司的成功和Priceline网络公司的失败再次证明了市场力
量的恒久法则．而且让人想起古老的鸡与蛋孰先孰后之谜。eBay公司通过提供消费者乐意付费
的服务获得了发展。随着时间的推移，eBay公司已经吸引了l 500万用户，并且成为无数卖家赖
以谋生的销售渠道。市场平衡已经完全转向了eBay公司。可以肯定的是，广告之类的商业活动
将来对ebay公司具有决定意义。
Webhouse公司选择了另外一种不同的路子。像很多互联网企业那样，Webhouse公司扮演了
一系列决定性、建设性的角色，它的商业模式使网站就像一个权力经纪人。不过，作为权力经
纪人，就需要一大批忠诚消费者。要想拥有那么多消费者，首先就需要提供价格优惠的服务。
由于生产消费品的公司拒绝合作，Webhouse公司就不得不自掏腰包，为客户提供价格优惠的服
务。2000年10月，等到“烧”掉了数以亿计的风险投资之后，公司资金告罄，那时也早已经没
有人再相信互联网神话了。
案例戴尔：取消中间人
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第 2章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002
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