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我们做过调查，一般企业中普遍存在着执行不到位的现象，主要原因有以下十种：
第一，工作标准不具体。管理主要管的是人和事，人是岗位，事是流程，岗位和流程的标准不具体，事情无法做好。
第二，考核标准不一致。最基层的考核非常到位，但对管理者的考核就不是很到位。上司和员工的考核标准不一样，只让员工做到位，管理者自己常常例外。
第三，没有例会制度。由于没有例会制度，企业问题不容易暴露，不容易及时发现，更谈不到及时改正。
第四，没有第二责任人。当管理者外出时，应当委托其他人来处理该岗位应承担的工作，管理者虽不在，但是他的岗位还是要继续起作用的。
第五，文件表述复杂。中国有个成语“对牛弹琴”，常用来比喻听者无知。实际上牛是可以懂琴的，母牛在琴声的刺激下产奶量会提高，但乱弹琴只能是噪音，牛也听不懂啊。
第六，不做推演。有些文件没有经过推理和演绎，放到实际工作中没办法执行下去。
第七，成册颁布大量的文件。文件一多，不仅员工无法消化，就是管理者自己也常常是顾此失彼。
第八，对下级上传的资讯不重视。管理者忽视下属递交的方案、报告和请示，表现出轻率的态度，导致下属会用同样的态度对待管理者下达的指示。
第九，越级指挥。一个成熟的企业都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越级指挥会破坏企业的管理规则。我们常常强调：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。
第十，习惯做批示。管理者批示文件本身没有错，但是，不是所有的事情都能够通过批示的方式解决，这些行为是管理者的随意性或自我认识不足造成的。管理者的权力应当是分配的权力和监督的权力。
上述现象属于企业未做好细节的原因，以及所带来的不良后果。企业的管理者应当审视这些现象，在工作中尽量避免。
（根据河南新乡公开课现场提问记录整理）问题2：同样是在中国，是中国人在做事，为何在麦当劳就能够注重细节，到底是素质和精神在起作用，还是管理规则的细化在起作用？
答：这个问题很深刻。在麦当劳，中国员工同样也可以做好细节， 我认为有两个原因：
第一是麦当劳的管理规则已经全部规范化了。麦当劳有三本手册：一本产品手册，一本服务手册，一本管理手册。所有的管理都按标准提出来，比如：洗手规定要用温水来洗，用麦当劳提供的专用洗手液，洗完手只能晾干或烘干。在麦当劳不用你思考事情该怎么做，只存在一个训练问题，它拥有极强的复制能力，人们只需按照它的标准去复制自己的行为。
第二是麦当劳非常重视员工训练。麦当劳的新员工训练一般都在四个月以上，不像我们国内企业的训练，一两个星期就可以上岗了。没有经过训练，怎么可能成为一名合格的员工呢？社会人才不等于企业人才，他可能是个人才，但不等于是你的企业人才。要想使他成为你企业的人才，就要把你的企业标准明确地教给他。
从某种意义上说，企业要把新的员工，包括老总在内，都应该看成是倒空了的，即认为他什么都不知道，按照你的标准去训练他。而且，每个人不只是在技能上提高，在思想境界上也要同步。所以关于麦当劳的细节问题既是方法层面的问题，也是思想境界的问题，这都是可以通过行为的训练来调整的。
问答录：对话汪中求（2）
比如，在坐的各位可能有研究孔子的学者，孔子当年推广他的儒家思想不是靠教条，不是光编订几本书就完了的，他当时做得更多的是用礼的方式来引导别人，他把他所推崇的文化设计成详细的礼的程序。他通过这个程序来调整人们的思想，所以，孔子当年最大的发明是克制自己复制周礼。我认为这是孔子在学术推广上的一个发明，即通过行为的设计和训练推广来改变人们的思想状态。
（根据在楚天广播电台“名家讲坛”上的提问记录整理）问题3：据统计，世界500强企业的平均寿命是40～50岁。美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4％。日本存活10年的企业比例亦为183％。而中国企业的平均寿命是7～8岁，中小民营企业平均寿命是29岁。您认为中国企业短命是否与忽视细节有关系呢？
答：企业的寿命短当然不全是细节的问题，但是肯定与细节有关。从深层次来说，我们很多企业，尤其是中小民营企业，在成立之初，就没有想清楚自己该做什么。如果认真去调查，你会发现一个很奇怪的现象，就是很多的民营企业主当初成立公司的目的就是为自己找份工作，而没有想清楚企业该干什么。所以在那种情况下，企业想要做得长久，是勉为其难的。我认为，中国在15年前，从严格意义上来说，是没有企业的。那时候的企业，顶多算国务院的加工车间。因为中国进入工业社会的时间非常短。企业寿命不长的这种情况是可以理解的，但是长期这么做是非常危险的。
海尔集团总裁张瑞敏在谈到国民素质时有一个经典的说法：“如果让一个日本员工每天擦六遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦六遍，而我们中国的员工第一天会擦六遍，第二天也会擦六遍，可是第三天就会擦五遍，第四天可能只擦四遍……”这种说法向我们揭示了什么？是否说明我们的很多产品质量就差在国民素质上？ 所以企业要长寿，细节不能被忽视。
（根据襄樊电视台汪中求专访后播出的节目整理）问题4：你说精细化管理与体制无关，与素质有关，而严复一百多年前就提出中国人的素质问题，并且你举了很多例子说明中国人的素质与西方人的素质有很大的差异，你认为在中国实行精细化管理会有效果吗？
答：有。虽然现在我们国家的国民素质没有完全达到社会进步的同步标准，但是我们不能认为我们国民素质就低得一塌糊涂。因为，我们的国民到发达国家，都能适应人家的规则。比如：我们到西方国家去，也能彬彬有礼，也不随地吐痰，临出门也晓得关灯。因此，对我们中国人素质的第一要务是唤醒。这个阶段，包括企业对精细化的认识，要先意识到精细化管理是必要的。这个认识过程就是很大的提升过程。
企业开始意识到精细化管理，这本身就是一个进步，因为他开始讨论标准，开始研究规则，开始遵循秩序。这样整个民族的提升就会很快，我坚信精细化管理是有用的。
见《山西晚报》2004年4月29日版。有一家媒体说，《细节决定成败》这本书就像“一根银针扎在中国人浮躁的穴位上”。我认为是有道理的。我们倡导细节观念就是要通过一个理念，一个思想，一个观点，激发大家的自我认识，使大家醒悟过来。
因此我们虽然承认素质的差异，但并不是我们的素质无法提高。在短期内，通过唤醒，就可以使我们的素质得到大幅度的提高，这是必然的。重复孙中山说的那句话：“非不能也，而是不为也。”“非不能也，而是不为也”语出孙中山的《建国方略》，1919年6月出版。不是不能，而是我们不想做，如果认识到了，一定会大踏步地前进。
因此我想送大家荣毅仁先生最喜欢的一句话：“发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处利，就平处坐，向宽处行。”
（根据中国储备粮管理总公司讲课现场问答整理）问题5：汪老师您好！我是一名旅游公司的员工，现在我们旅游界存在着一个很严重的问题，就是导游和游客的关系越来越僵化，感觉人们素质越来越低，有什么办法改变这种现状吗？
问答录：对话汪中求（3）
答：我认为现在游客与导游之间的关系僵化，矛盾的主体在于导游而不在于游客。导游总认为游客要求太高，这是不对的。我曾经讲过一句话，“顾客任何建议都是有价值的，任何的错都不是错”，也就是说顾客永远是对的。这句话我们应该这么理解，顾客很多要求都是对的，如果顾客要求不对，那也是我们导游没有说清楚。如果顾客有过分的要求，他就不是顾客了，那人本身就不具备做人的基本素质，不是我们管的范畴。比如，这个游线两千元，他说壹千元就够了。这个要求你肯定觉得不对，但是我认为是对的。为什么呢？未来完全有可能壹千元。我当初卖计算机的时候，一台计算机卖两万多，那时候还是286的处理器。当时有人说：“怎么这么贵啊，两万多元，两千元差不多。”当时我的员工就说人家傻瓜，我马上把员工狠狠地批评了一顿，我说：“怎么说顾客是傻瓜呢？未来完全有可能两千元钱一台计算机。”现在计算机不就很便宜了嘛。顾客有时候提出的问题，可能是非常幼稚的，甚至是天真的。但是要知道，所有的企业都是在顾客的骂声中成长起来的。顾客把不理解的东西提出来，就促使商家进步。
第二点，虽然现在有很多非常优秀的导游出现，但是导游的专业化程度还是不够。比如，很多导游老是跟游客讲一些黄段子，我就非常不赞同。表面上好像吸引了人，活跃了气氛，但是却降低了自己的职业水准，那么游客就很可能有乱七八糟的想法了。真正好的导游，应该以丰富的知识和高尚的人格修养去影响别人。自己的职业水准到底怎么样，照映出了游客的状态。如果导游自己的职业水准不够，那么游客也会抛弃尊严，这样就产生了一个错误的互动。
第三点，从管理的角度来讲，导游现在的素质提升，必须通过手册来解决。手册包括什么呢？包括怎么说话，怎么走路，在什么情况下怎么处理