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电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学的毕
业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名牌大学的
高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业主心存感恩，
勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说是权
宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧大菩萨。
否则，难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认为
“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”，是不是指日可待了呢？
答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去松下
的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人员的业绩
的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓励研究人员创
造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产的东西，便会大声
叱训。
松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项未来
工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质问：“中
央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深浸透松下人的
骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的人才”
上，松下在晚年有颇多失误。
过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经营
之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认
识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也没有
去领悟松下经营思想……”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，但他仍
能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是从
“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途跳槽再
吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山下更倔强外
露，谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实
则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满崇敬
之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大的企业家
之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维护松下开创的
基业，使之顺利过渡到21世纪。
在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，改编
为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并确定七大
重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；四、半导体；
五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像
再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21 人类21世纪计划”。HU… MAN21 的四根支柱是
：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精
通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推进
高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松下
的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家用电
器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7
％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家
电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。
永远的松下松下精神代代传
1979年，松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时指出
：企业是不可永恒的，因为任何事物都有一定的寿命。
比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业，现在除了小作坊生产，它们从
“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论，松下电器也必有寿终正
寝日。既然企业寿数有限，经营者就必须分外努力，使企业与产业共存亡。产业
的寿命，往往比人的寿命长许多，它会延续几代，甚至十几代人
以上。
今天，无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂，都会看到松下遗像
及语录，都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论：松下精神将会代
代传递下去。
这就是松下精神。
由于松下电器长期的家长制领导，员工把松下的每句话当成金科玉律，教条
主义禁锢了员工的思维与个性。这显然与松下精神相忤。
高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身”。高桥虽没有正面回答
什么是松下精神，但却把寻找答案的钥匙抛给了大家。
总结松下的一生，我们大致可把松下精神归结为16个字：“脚踏实地，坚忍
不拔，锐意改革，积极向上”。从这点看，山下俊彦、谷井昭雄、森下洋一不但
不是松下精神的叛逆，而是继承并弘扬松下精神。
松下幸之助是全日本人民的骄傲。松下的经营思想不再为松下电器专有，而
是已经成为日本精神宝库中一份珍贵的遗产。其影响远远超越日本国界，得到世
界企业界、学术界的认可与赞扬。
松下及松下精神，将永垂日本经济史册。
《经营之神——松下幸之助商法》高屋建瓴经营理念决策魂
经营管理是由人类进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，顾
客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是人类彼此之间为人类幸福所进
行的一种活动。
经营是综合艺术
松下幸之助认为“经营”是极有价值的，可以说是一种艺术。一般人所指的
艺术，是绘画、雕刻、音乐、文学、戏剧等，是精神的或美好的高尚事情，而经
营是物质上的。艺术是一种创造性的活动，经营也是一种创造性的活动。优秀的
画家思考构图，在一张没有涂过任何东西的白色画布上涂颜料，使它成为一幅画，
完成品并不只是画布和颜料，而是画家的灵魂跃动于画布上的艺术作品，是一项
无中生有的高级创造。
从相同的观点来看经营又是如何呢？思考一桩事业的构想，确定计划，然后
筹集资金、建造工厂或其它设施、雇用人员、开发产品、从事生产以利社会大众
使用，这种过程和画家的绘画一样，可以说都是创造的连续。当然从形态看来，
你会认为只不过是在制造东西，但是在每一个过程中，都有经营者的精神在跃动
着。因此在意义上，经营者的工作和艺术家的创造活动完全相同。
而且经营具有极为复杂的内容，每一部门都不同。如研究开发部门、生产制
造部门、贩卖产品的销售部门或购买原料的采购部门、其它还有会计、人事等部
门，每一个部门都可以说是一种创造的活动，而调和这些部门的整体经营，更是
伟大的创造。
经营虽然是一种艺术，但它不像绘画或雕刻一样是一门独立的艺术。可以说
它包涵绘画也包涵雕刻，包涵音乐也包涵文学，是网罗各种不同领域的综合艺术。
经营必须面对经常性的变化，影响经营的社会情势、经济情势时时刻刻都在
转变，为了顺应这些变化，必须有远见，在变化发生前要先作准备。因此，经营
和绘画根本上是大异其趣的；画有完成的一天，经营则永无止境，必须不断地成
长发展。因此，经营的过程就是一件艺术作品，经营是活生生的、追求进步的综
合艺术。
当然，艺术品的价值各不相同。不管是绘画、文学或音乐，都有令人深深感
动的高度艺术性的名作，也有不值一看的作品。以金钱来衡量艺术品的价值或许
不太适当，但是同样是一张画，有值几百万的、几千万的、甚至于几亿的名作，
也有连10000 元也没有人会去买的作品，不仅是绘画，所有的艺术都如此。
经营也一样。有像无价的艺术品一样，能使人深受感动而内容丰富的经营，
也有像低劣的作品一样，毫无成果的经营。因此，并非所有的经营，都配叫做活
生生的、追求进步的综合艺术。工厂的设备、生产的成品、销售的方法，甚至于
培养人才、善用人才、财务状况等都非常好，这些部门繁体性经营也具有活跃的
企业精神或经营理念，像这样的经营，才可以称为艺术。
一幅画的价值，要看艺术家的技巧而定，经营也是一样。不过，画得不好，
只不过无法感动人而已，不会带给别人困扰，但是经营不善却会带给有