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我要参与制定一些重大的决议。这就是说，我既是公司管理阶层的一分子，又是一个独行其
是的人。我认识到，要在一个大公司里灌输创业精神，一个好的办法就是由某些人推进一些
新的建议，并以非常特殊的程序实施。但是，要做到这一点，你必须既是主席的代言人又是
执行委员会的成员之一。不管怎样，我要做的第一件事就是把传统的人力资源职能从促进创
业精神这个理念中分离出来。我们认为这就是创造创业使命的方法。”
这时，我和赫维开玩笑说，他是我所见过的惟一的创业高级副总裁，他的这个头衔是独
一无二的。然而，他严肃地对我说：“但是，拉里，你知道我的一些猎头和顾问朋友们也对此
有一些疑问。他们不能理解我的工作。他们看看我的名片说：‘赫维，这是你的朋友瑟瑞为你
特设的职位。如果你走了，这个职位也就不存在了。’我告诉他们：‘不，你们错了。’如今，
瑟瑞？布莱顿仍在向世界各地的公司同事们介绍这个概念。他告诉我们的员工们：‘汤姆森多
媒体公司需要这样的职位。这个职位不是没有意义的。我们需要这些人帮助我们预见并应付
这个过渡时期——这是我们必须经过的转变。这些人要既属于公司又不受公司的限制。这对
于我们的公司是十分重要的。’的确，要想改变公司的文化就要在公司主席和管理到创业过程
负责人之间建立彼此强烈的信任。我没有下属，所以我不会创立一个新的部门或是一个官僚
机构。因为我是瑟瑞的大使，所以我才能够工作。我的工作贯穿了整个公司的管理体系。这
对于我而言是一个使命，而不是一个职业。”
“当我们刚来公司的时候，我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我：‘赫维，我们要在三个
月的时间里改变这个公司的组织。所以，你想怎么做就怎么做；你是自由的。但是，在三个
月里你要给我一个转变公司的计划。’所以，在我对公司不了解的情况下，在三个月的时间里
到世界各地拜访了不同的人们。最后，我的结论是：我们应该立即把公司分为一系列自治的
企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位（SBU）。”
“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的，不是吗？我们观察了
我们的产品和流通渠道，决定让产品经理以产品的开发为工作重心，让销售人员同工厂之间
重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说：‘看，我们有自己的产品：彩色电视、录像
机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域，今后，公司不会满足于只
销售电视，我们会为您提供有线和卫星的服务，让您在家里就可以享有各种服务——享受金
融服务，参与互动电视，接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的
话，我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合
作起来。”
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第50节：创建创业型组织的（5）
“所以，我们把公司分成6个战略企业单位。首先，设立了三个世界性的战略企业单位，
每个单位都有一个全球品牌损益部门。在这些单位里，所有的销售人员、产品经理、产品开
发人员和工厂工人都具有对工作的责任感，他们会致力于某个特定的全球生意。此外，我们
设立了三个地方性战略企业单位：分别设在欧洲、美洲和亚洲。每个单位负责公司在该地区
的彩色电视和录像机生意。”
“为了支持这个结构，我们需要尽量向地方分权。我们一定要与顾客保持更加紧密的联
系。这是一场汤姆森多媒体公司的革命。很多人，尤其是那些总部的工作人员们总是为此而
大做文章，但是我们并不在意这些。我们只需做好自己的工作：以顾客为中心，尽量向地方
分权。同时，我们也要尽量保持公司职能的统一性。因为公司是由汤姆森公司、美国无线电
公司和一些小公司合并形成的，所以我们在向地方分权的同时，也加强公司的统一。我们既
需要公司内部的统一也需要市场的统一，例如像索尼公司那样，拥有一个名字、一个品牌和
一种形象。这些都发生在1997年7月，我们的任务就是向地方分权，与顾客更紧密地联系，
同时保持公司个性和文化的统一。所以，我的第二个工作重点就是保持地方分权和统一的平
衡。这不是一个具有双重性的问题，而是一个保持平衡的问题。”
我们可以把这称为“松紧”（loose…tight）组织，它的关键就是要明确什么应该统一和
什么应该分权。从赫维实施的地方分权、贴近顾客并在市场上确保其公司品牌和形象统一的
计划中，我们可以看出他十分了解这种“松紧”方法的运作。
改变汤姆森多媒体公司旧文化的主要措施就是取消那种工业时代的企业职能化管理，创
建一系列以产品和顾客为驱动力的战略企业单位，并运用灵活的松紧式管理体制来巩固企业
的管理。这些做法都是具有创业性的。官僚机构的多层等级管理体制经常会引起员工们内部
职位的竞争，相反的是，赫维就是完全靠着公司全世界员工的松散网络来使公司产生转变的。
“我的下一个任务就是在世界范围内创建一个管理网络。如果我们想发展我们的多媒体
产品，就需要通过网络来管理公司。如果我们想贴近顾客，也需要网络化管理而不是等级管
理。如果我们想在这个数码时代具有竞争力，在全世界范围内快速发展，网络是我们最好的
手段。所以，我设计并提出了三个世界性管理网络。第一个就是由13个高层主管组成的执行
委员会。他们每周一通过世界范围内的电视会议会面，每半年聚集一次，召开2~3次讨论会
总结前段时期的经验，并为下个阶段做准备。”
“第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和
PL经理们，他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事
件后，为了避免管理融资买入的危险，我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一
次的会议上，我们会明确地告诉他们：‘你们同执行委员会获得的信息是一样的，我们的工作
是具有透明度的。你们是公司的核心力量，公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是
明确的，在过去它是关于转变和合作关系的。而现在，它表示了创业和创新。我们还会明确
地告诉他们：‘我们过去会告诉你们我们想做什么，而你们只会做我们所要求的事情。现在，
这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点，他们会告诉你同样的答
案。现在，当我们宣布一项新的产品或工程时，员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。
当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我
们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这
些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
“我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’
来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员
工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基
础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，
这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手
段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、
等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
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第51节：创建创业型组织的（6）
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它
们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。
赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为
了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆
森多媒体公司的文化。”
一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。
下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候
认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无
法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超
过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是
十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比
前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手
抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，
就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同
最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是
一个很好的理念。”
“所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经
理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）�