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给很多其他人造成伤害。奥尔森感到危机重重、踌躇不定，所以她如临深渊，如履薄冰。
这不是软弱和怯懦的表现，只能说明她认清了形势。总而言之，奥尔森是一个现实主义者
—她不会在局势的复杂性上自己哄骗自己。她采取一种谨慎谦卑的态度来对待问题，乐于
相信有很多事她还一无所知。
你会惊讶
这四个字充分形容了沉静型领导者的世界观。像奥尔森一样，他们总是设法多想几步接
下去的棋路。他们进行分析，做好准备，拟订计划。他们揣摩那些未知的因素并审慎地加
以判断。然而，甚至在做好了所有这些之后，他们仍然准备迎接各种意外的发生。
换句话说，沉静型领导者相信他们需要和两类未知因素打交道。一类是“已知”的未知
因素。它们显然不确定，可能这样发展，也可能那样转变。优秀的领导者试图将这些偶然
性纳入计划的范畴。另外一类未知因素更具挑战性。它们是“未知”的未知因素。这就完
全无从预料、无法计划了。没人能探测到它们。它们在人身上潜伏着，突如其来地搅乱他
们本来的周密计划。
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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在丽贝卡·奥尔森的故事中出现的这些大小意外，说明了做好迎接变化的准备是何等的
重要。包括奥尔森自己在内，很少有人能够料到她被任命为C E O。她年纪轻轻，是个外人，
还是卫理公会教徒。她从来没在医院工作过，也从来没有领导过整个组织。然而，尽管如
此，奥尔森得到了C E O的职位。当这个职位空着的时候，无论是米勒和他的同盟者，还是
董事会的保守派，都没有预见到这个结果。他们坚信米勒是理所当然的继任者。
当然，米勒事件，对于奥尔森来说是令人惊讶的意外。同样使她感到意外的是她得知此
事的途径—居然是她一向以为自己了解并信任的董事会主席，在她刚刚上任的时候，突然
将这件事推到她面前，以及米勒的令人费解的愚蠢—他居然不顾丢掉工作和失去成为C E O
的机会的风险，对梅兰妮·沃莫特进行骚扰—而且恰恰发生在寻找新的C E O的这一段时间
里。奥尔森惊讶地看到米勒在受调查时仍保持冷静；看到即便是在暧昧的局势下，沃莫特
依然不屈不挠地坚持指控米勒。最后，她为自己感到吃惊。她一辈子都是个斗士，却受到
了米勒的威胁；而就在她刚刚开始梦寐以求的工作之后，她居然怀疑自己是否做出了一个
非常错误的选择。
所有这些意外都是可以解释的，没有一个是纯粹的偶然事件。而隐藏在未知的未知背后
的逻辑关系，只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。或许董事会在聘用奥尔森的
时候是仔细算计过其风险的；或许董事会的领导者掩盖米勒事件是为了促使奥尔森接受她
的职位；或许米勒是一个自我毁灭型的人；或许沃莫特怒火中烧，为了复仇不惜任何代价；
或许奥尔森之所以害怕米勒，是因为他使她陷入压力当中。在它们发生之前，奥尔森从未
预料到会出现这些事。这并不是因为她天真幼稚、目光短浅，或是缺乏想像力。奥尔森已
经是非常努力地去了解她要应对的局面，并且认为自己很清楚要冒的风险，但是深刻影响
着她在这个岗位上第一年的工作的那些因素，说实话都是不知从哪儿突然就冒出来的。
丹麦哲学家克尔恺郭尔说过，我们可以通过回顾过去来理解生活，然而，若要真正生活
却必须不断前行。在回顾中，我们经常会找到为什么有些事会发生，而另一些没有发生的
原因所在。但像丽贝卡·奥尔森这样的人面对的问题，同样需要他们向前看。往往会有许
多不同的因素和力量在事态发展中起作用，很难说哪一种是影响最大的。
有些人认为这个问题的答案其实非常简单：只要假定人们都依照自己的利益行事就可以
了。这看上去颇有道理。然而，在很多情况下，人们追求个人利益的行为是断续的、延迟
的、间接的。有的时候，就像米勒事件那样，他们也许出了差错，或者很懒惰而选择走捷
径，也许感情或无意识的想法占了上风，或者不能确定自己的利益的真正所在。而即便人
们直接追求其一己私利，他们与其他有同样做法的人也会发生冲突。利己主义、利他主义、
混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神，以及理性思考，这种种因素所形成的合力偏
向何方、强度多大都是我们很难预料的。
对身处今天变幻莫测的世界的管理者们来说，理性意味着预料到明天会发生一些今天所
不曾想到和不能想象的事情。这就是那句俗话“计划不如变化快”或者古语“机关算尽，
始料未及”的本原所在。这也就是奥尔森选择一手导演米勒的辞职，而不是将其解雇的原
因所在。她不想再冒出任何意外了—无论是米勒反击的能力，还是其他内部成员对于他们
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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一位同伴失败遭遇的忍耐程度。
奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正
的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面，并取得事情的进展。作为历史上最大一次
战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人，艾森豪威尔曾经说过：“依靠计划方法，但别
笃信计划”1，这就是指导她行为的第二个准则。
时刻注意内部人
时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化，或是上司的角色向指导员和教练员转化的
时候，往往会提到第三个指导原则。它明确指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人
和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于
离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
在大型的、传统的公司里，圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而
出的胜利者—他们已经出人头地，爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起
的公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人
常常拥有大量的公司股票，而且可以买到更多股份，连C E O都对他们俯首听命。
当然，内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的，公司也不会列出名单来指明哪些
是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。
他们知道谁被邀请参加了重要的会议，而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们
知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇—包括成为内部核心一分子的机遇。
与此同时，局外人的地位是不甚牢靠的。
丽贝卡·奥尔森对这一切都十分清楚。在以前的工作岗位上，她是一名内部核心成员。
如今一切都要从头开始。在她看来，圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期供职医院董事
会的董事，一位当地的卫理公会主教，两位经常代表医院出面的律师，以及几名医院的元
老级雇员，其中也包括米勒在内。虽然作为C E O，在外人看来奥尔森是内部核心的一员，
但事实上她还处于实习阶段。支持她的董事们希望与她共事，愿意帮忙，同样，其他董事
们也会支持别的候选人。然而，为了成为一个真正的圈内人，奥尔森必须树立威信，发展
关系网。这需要时间，需要长期的共事，尤其需要一份成功的战绩。在此之前，她的地位
也是不甚稳固的。
这就是奥尔森在与米勒交锋时，行动始终极为谨慎的部分原因。设法逼迫米勒辞职，就
等于要求内部核心驱逐它本身的一名成员。他们有充分的理由这样做，但他们也很容易做
出其他选择。他们可以先安抚沃莫特，然后使他们的朋友米勒在一段漫长而从容的时间内
体面地离开公司。或者，米勒的一些长期盟友甚至会试图帮他抵赖。他们中的某个人很可
能会说：“这种性骚扰的事儿，一般还不是各说各的吗？我认识迪克·米勒都这么多年了，
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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我才不相信他会做出这种事来呢。”
如果有可能的话，奥尔森希望米勒能迅速辞职，尽早消失。尽管认为他活该被扫地出门，
连半个子儿的解雇费都领不到，她还是采取了另外的方式。如果米勒真的被开除的话，他
一定会反击，会煽动他的支持者们，会威胁去法院打官司，会毁谤奥尔森的名誉，会使整
个医院陷入长期的争执中。奥尔森想避免出现这种情况，把米勒事件迅速处理掉，着手解
决医院面临的紧迫问题。如果角色掉转过来的话，她可能采取完全不同的解决方法。然而，
尽管她是米勒的上司，尽管她有指控他的有力证据，但奥尔森始终没有忘记谁是圈内人，
谁是局外人，而她的做法恰如其分。
信任，但选择对象
我们生活在一个玩世不恭的年代。电视和报纸上经常会报道一些公众人物的泥足深陷甚
至一身污点。历史学家们证实了几乎所有往昔伟大人物的弱点和错失。社会调查常常表明，
大多数人对公务员、商业家、律师以及许多其他的职业的评价相当低。在企业里，许多人
都听说过关于高层领导者的“内幕”，它们大多