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克制
领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、
某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而
出：“这是不对的。你不能这样做。”
在听到对理查德·米勒的指控时，丽贝卡·奥尔森的反应基本如此——她想当即就把他开
除。埃迪·卡特可能更愿意闯进那位高级合伙人的办公室，告诉他瑞切尔·迪兰滥用职权的事
情。当她的上司阻止她参加一次会议，理由是她是个“女性非合伙人”的时候，波拉·薇莉勃
然大怒。雪莉·希尔维曼有一种冲动，想告诉她的市长他关押那些吸毒的孕妇的计划是鲁莽而
不负责任的。
但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大
多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他
们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持
原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当
人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。
然而，自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自
制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问
题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急
迫的要求和强烈的情绪淹没的。
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，
甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索
事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然
盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发
展的、经常出现不测的事件加以利用。
让我们回忆一下弗兰克·泰勒的故事，这位销售代表想要给他的客户安装一台新的服务器。
阻挡他去路的是一些不可思议的、独断专行的公司规章。泰勒本可以轻易地采取捷径，绕开它
们，全速前进，但他并没有这样做。相反，他争取了一点时间，再三地研究他的处境。最终意
识到通过让他的客户被批准为试点，他就可以在遵守游戏规则的前提下给他们一台新服务器。
沉静型领导者进行自我克制．并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药
来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。
因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他
们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。
自我克制看上去好像是很容易的脱身之道，但比起脱口而出当时看似明显的正确答案，它
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第9 章 三种沉静型美德 ID2002
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往往是一条更加艰难的道路。例如，有一位高级经理发现很难做到克制，于是有时会在会议上
用一根手指放在嘴唇中间。这听起来有点笨拙，但它的确管用。而它之所以会管用，是因为自
我克制和沉着冷静的美德，和任何其他美德一样，基本上属于一种习惯，而且只有在宴践中才
能养成。
这里要教给大家的其实是老生常谈。就我们所知，亚里斯多德相信对于负责任的行为来说，
谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里斯多德同样相信的是，学
习这些美德既容易又困难。它基本上需要的是日复一日地进行实践练习，直到它们变成习惯和
本能。换句话说，重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。那位把手指放在自己嘴
唇中间的高级经理可能看上去很怪异，但亚里斯多德一定会理解和赞同他的行为。
沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相
信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即时在他们认为有些事情显然
是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周，聆听，了解。强烈的反应，
有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更
充分的时间来对这二者加以区别。
谦逊
沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了。他们的
目的只是尽自己的本分而已。而这并不是故作谦虚：如果是的话，前任以色列总理梅尔夫人
（Golda Meir）的那句话——“不要这样谦卑，你没有那么伟大”——就真的适用于他们了。正
如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他
们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推
进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。有一位沉静
型领导者这样说：“看，”他说，“我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。”
这个句子值得我们多做片刻的思考。从某种程度上讲，它说明许多种力量．正如沙滩上的
潮水和海风，决定了生活中和组织中各种事情的最后结局。回忆一下，举例来说，尼克·拉索
多么努力地试图让杰罗姆留在地铁上，并把他带回收容所，但是由于恐惧、着魔，或者可能是
在夜晚的诱惑的作用下，那个男孩还是离开了。艾略特·柯特兹在他有限的影响力范围内，努
力地阻止不正确的指令，但他没办法结束公司手段可疑的销售战——只有政府的压力才能做到
这一点。埃迪·卡特在制止瑞切尔·迪兰的事情上出了力，但合伙人政治关系的构造同样功不
可没。事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。
这是许多领导者，无论是沉静型的还是英雄式的，都理解的事情。伟人们的传记中常常会
描写到耐心的、沉静的、坚决的，而且往往是备受挫折的长期奋斗。然后，一些相关力量的集
合把他们带到了事件的中心。在人生即将结束的时候，亚伯拉罕·林肯说过：“我要说自已非
但没有控制事情，而且，我得坦然地承认是事件控制了我。”在被问到如何在二战时期成为英
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第9 章 三种沉静型美德 ID2002
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雄的时候，约翰·F·肯尼迪说道：“我别无选择，他们撞沉了我的舰艇。”。法国著名散文家
蒙田，也是一位对日常生活和伟大事件目光犀利深刻的观察者，他曾写道：“光荣走向我们。
完全是偶然发生．完全依赖光荣本身的反复无常。”
由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋
斗。本书中所有的领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能
作为成功的保证。弗兰克·泰勒可能用几周的时间来“观察他的鱼”，但却无法从他的公司关
于安装新服务器的制度中找出一点儿松动的余地；雪莉·希尔维曼的想像力和奉献精神可能无
法构建警方、医生、社会工作者和孕妇之间的桥梁。因为谦逊，沉静型领导者并不指望胜利唾
手可得。
事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到，许多
值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周
密的计划也并非无懈可击。雪莉·希尔维曼通过长期而辛勤的工作来精心构造一个妥协的解决
方案，但她知道下一任市长或者再来一桩丑闻都可以让她的一切成果化为乌有。几年以后，希
尔维曼说：“我还因为这整桩事情而苦恼不堪，在那些吸毒的妇女仍旧生下许多孩子的情况下，
我不知道该如何给‘成功’下定义。”然后她说：“或许‘成功’这个词是错的。”
一个悲观主义者可能会问，她如此努力却得到如此不起眼的成就是否值得。而其他那些对
于在困境中真正能够实现的目标持现实主义态度的人，则会衷心钦佩她的决心、策略和想像力。
她是坚持不懈的，尽管她知道自己的成就会是多么脆弱。没有什么东西能够永恒，但是那些小
事——对一些孕妇伸出援手，而她们也许会、也许不会接受——还是很有意义，而且有时意义
重大。
许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。他们知道他们的意愿、理想和能力只是决
定事态发展的若干力量中的一小部分。跟我们一样，他们听说过真正的领导者纵观全局，追求
一些激动人心的梦想，而不会陷入日复一日的琐事。这听起来很不错。但是想象和预测几步以
外会发生什么事情往往并不容易。由于谦逊的缘故，沉静型领导者们认定人物和事件都比他们
最开始看上去复杂，这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。沉静型领导者倾向
于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。正如英国散文家托马斯·卡莱尔。所说：
“我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来。”
执着
勇气是容易受人敬佩的东西——不顾恐惧和危险做正确的事情—�