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Leading Quietly
（美）小约瑟夫。L。巴达拉克
杨斌 译
机械工业出版社
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导言
各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。试想一下那些创建或是改造著名公司
的男女精英，那些变革了社会面貌的政治领袖，还有那些冒着生命危险抢救他人的消防队
员。我们赞扬这样的人，奉他们为楷模榜样，为他们的成就欢呼喝彩。我们觉得，他们代
表着真正的领导典范。
不过，他们确实能够代表真正的领导典范吗？之所以这样发问，是因为我在潜心研究管
理与领导学问的长期职业生涯中发现，大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是
抱持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道
德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们做正确的
事情—为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己—不动声色，毫发无伤。
我称这些人为“沉静型领导者”（quiet leaders），是因为他们的那些超凡成就在很大程
度上，得归功于他们的谦逊与克制。事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的
细微努力才能解决，所以，“沉静领导之道”（quiet leadership），尽管乍看起来显得“步
调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织—乃至这个世界—得以改善的“最快途
径”。
在对“沉静领导之道”进行了四年研究之后，作为成果，我写出了这本书。书中通过讲
述一系列的真实故事，描绘了正在发挥着作用的沉静型领导者形象，并从他们的努力和成
就中总结出实实在在、有效可行的经验与教训。深层次地探究这些故事，你会发现其中包
含一种“离经叛道”的领导观念。这种新观念，尽管也是根据英雄主义领导观发展而来，
却提供了一个更为宽广的视野，来阐释究竟什么才是组织中负责而卓越的领导之道。
阿尔贝特·史怀哲的洞见
然而，我们真的需要一种更宽广的视野吗？难道那些伟大的领导者们并没有教给我们应
该知道的一切吗？问得好！这些问题非常重要，其答案也绝不简单。
毋庸置疑，英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育，同时，还向我
们展现了最高尚的人性理想，帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。实际上，这些故
事绝不只是故事那么简单—倘若没有伟大人物的努力，我们的世界极有可能会是一个比当
下贫乏而无味许多的所在。我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。
问题在于，这种英雄主义的领导观，分明把芸芸众生纳入一种金字塔型结构。在金字塔
的顶端是那些伟人们。他们有绝对鲜明的、坚定的价值观，明辨是非。他们敢做敢为，为
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了高尚的事业而不惜献身，为他人树立了令人信服的表率，并且最终改变了这个世界。在
金字塔的底层，是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。他们是诗人艾略
特笔下的“空心人”，畏首畏尾，自私自利。他们既不能鼓舞任何人，也做不出半点贡献。
但是，这种观念又将所有其他人置于何地呢？大多数人，在大多数时间里，既没有拯救
世界于即倒，也没有压榨世界以自肥。他们过着自己的生活，干着自己的工作，努力照顾
身边的人们。而以金字塔结构来看“人”的方式，几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众，
其结果，似乎是把人类中的绝大多数都陷入到黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒、伦理边缘。
而这，当然是一个严重的错误。
思考一下阿尔贝特·史怀哲的观点吧，无论从何种程度上讲，他都是一个不折不扣的英
雄式领导者。在年近而立的时候，史怀哲毅然放弃了面前两条前途无量的职业道路—一条
音乐家之路，一条神学家之路—无论选哪条路走下去，本都会带给他舒适、稳定、安全的
生活。与这平坦大道正相反，他选择成为一名医疗传教士，用几乎一生的时间来救助非洲
的麻风病患者和昏睡病受害者。他在几十年中从事的艰苦、孤寂、有时甚至极其危险的工
作为他赢得了1 9 5 2年的诺贝尔和平奖，而他则把这笔奖金又完全用在了扩充发展他的医院
上。他一直都工作在那里，直到9 0岁高龄辞世。
史怀哲改变了许多人的生活，给不计其数的人们以鼓舞。然而，在他的自传中，他对于
伟大人物在影响世界中所扮演的角色却写下了这样一些话：
在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这
种求索，都只能是细微和模糊的行为。然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周
知、广泛认同的行为强大千倍，与前者相比，后者就好比深海波涛上的泡沫一样。
这是一个不同凡响的、几近极端的说法。阿尔贝特·史怀哲，自己作为一个伟大的人，
却居然告诫我们要重新考虑，甚至要看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。他把
这些伟大人物的作为比做“泡沫”，相反，却盛赞那些“细微而模糊的行为”。
史怀哲的上述洞见代表了对领导之道的一种全然不同的观点。我们不妨再深入思考一
下，就以2 0世纪8 0年代初发生的“泰诺”（Ty l e n o l）事件为例吧—这大概算是过去2 0
年里讲述负责尽职的企业领导之道的诸多故事中最为著名的一个了。
1 9 8 2年，有人在一些“泰诺胶囊”中掺进了剧毒氰化物，直接导致了7个人丧生。那
些全国性的媒体捕捉到了这条爆炸性新闻，当然不肯放过。千百万的美国人一下子就恐慌
起来，害怕在他们自己的药柜里就混有致命的毒药。怎么办？强生公司总裁詹姆斯·柏克
（James Burke）没有退缩逃避，而是当即果敢地采取强有力的措施，领导公司渡过了这场
骇浪四起的信用危机。他与公众权威和大众媒体进行了迅速而全面的合作，把这次危机界
定为一个关乎公众生命健康的大问题，而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了
市场上所有的“泰诺胶囊”，光是这么一个动作就花费了强生公司几百万美元。随后不久，
强生公司又迅速推出了新的三重密封安全包装的“泰诺胶囊”，很快便成了业内各厂家纷
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纷效仿的样板。柏克的努力赢得了崇高的声望，他当之无愧。
这个故事是极富戏剧性和感染力的，也已被无数次地反复传诵。不过，从史怀哲的观点
来看，这个关于领导之道的传奇故事却非常容易误导我们。2 0世纪8 0年代强生公司负责尽
职的领导之道，难道就真的只是“泰诺”事件所描述的那些吗？在那段时间里，所有其他
的人在干些什么呢？难道说，那些数以千计的经理们、主管们，还有其他那些雇员们，只
是刻板机械地生产、装运着“泰诺胶囊”、“邦迪创可贴”以及什么别的产品—始终都只
是享受着令人愉快的道德良辰吗？
对这个问题的回答很明确，当然不是！像所有其他企业里的员工一样，他们应对着工作
上和生活中日复一日的艰苦挑战—检验他们卖出的产品，确定它们是安全可靠的；帮助一
起工作的同事解决个人的问题；研发新的药品和医疗器械；确保他们的雇员得到公平对待
并受到尊重。在强生公司里，这些“并非英雄”的人们并不拥有公司领导们可资调遣的那
些资源和支撑，但他们做着所有的这些事情，日复一日，年复一年。从事物的主线来看，
他们的努力日积月累，确使世界变得更美好。事实上，倘以史怀哲的观点看来，他们的努
力才真正是“事物的主线”。
为了更好地理解这些人的行为，并从中学到精髓，我们必须用“心”来领会史怀哲的观
点。这就意味着我们要把视线从伟大的人物、极端的境况，以及历史转折性时刻移开，近
距离地去关注身边的人们。如果我们透过一个广角镜看待领导之道，我们就会发现那些“远
非英雄”的平常人们一样在成功地解决重大问题，一样在对世界进步做着贡献。
纷乱的、日常的挑战
透过这种更广阔的视角，我们发现，要求运用领导之道来解决的问题绝大多数都出在日
常情境。这些事情表面上并不会显现出战略性和关键性，它们也不是专门留给公司高层领
导者去解决的。任何人几乎随时都可能面对这类挑战。艰难的抉择并不一定包括紧张刺激
的“超时判负”，但却深嵌于日常生活的丝丝缕缕之中。
比方说，想象一下，如果你能飞翔盘旋在城市的上空，掀开那些住宅、办公室以及其他
建筑物的屋顶，去观察在那里面正发生着的事情，你将会看到些什么？在一个家庭里，夫
妇俩正在争论着要不要让丈夫的老父亲从家里搬到疗养院里，交给别人照看。在一间办公
室里，两位政府官员正在悄悄讨论着如何调查一个有盗窃公款传闻的资深雇员。一家医院
的急诊室主任，正盯着财务报表看，反复琢磨有没有可能不去大幅减少她这个部门接受贫
困患者就诊的数量，尽管从成本的角度看，这无疑是迫在眉睫、不得不采取的措施。一位
银行信�