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韦尔奇最不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。杰克·韦尔奇的想法是，应该加大股票期权奖励的幅度和频率，以让员工们看到，他们从整个公司经营业绩中得到的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入。1989年前，每年获得公司股票期权的有500人，而1989年，这一数字已扩大到3000名最优秀的员工。1999年，大约有15000名员工得到股票期权。1981年，对所有在通用电气工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年之后，这一数字上升到5200万美元。1997年，10000名通用员工实现的股票期权收入为10亿美元。1999年，大约15000名员工获得21亿美元的期权收入。2000年，约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
“奖励你的员工——这就是全部经营成功诀窍的所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的人才。我觉得对一个员工最好的奖励应该是，从他们处于最底层时就告诉他们，公司会让他们有机会调整自己的生活，找到合适的工作，担任适当的级别。在我看来，这比那种光是在嘴上空喊的公司强得多。 ”
杰克·韦尔奇是这样说的也是这样做的，作为活力曲线的最积极推行者，韦尔奇很清楚，良好的机制需要配套的奖励制度，韦尔奇清楚地知道，活力曲线必须要有奖励制度的支持：提高工资．股票期权以及职务的晋升。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个行之有效的经营管理方法。
一般情况下，通用电气在韦尔奇担任CEO期间，A类员工每年得到的奖励大约是B类员工的两到三倍。每一次评比，公司都会给予他们大量的股票期权。B类员工，大约有60％到70％的员工得到股票期权，每年公司会根据他们的贡献，确定具体的奖励幅度。而对C类员工，则一分钱的奖励也得不到，因为他们只能被清除出公司。
韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在通用电气，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人———以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
杰克·韦尔奇执掌下的通用电气，每一次在决定增加工资．分发股票期权或者提升职级的时候，活力曲线都是最重要的参考标准，每一个人所得到奖励的基本依据就是他们在这条曲线上的位置。
杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。作为一名公司领导者，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次公司发生失去A类员工的事情之后，韦尔奇都要求该部门的经理认真检讨，并一定要找出造成员工流失的具体责任，坚决杜绝类似的事再发生。这种做法很有效，据统计，从1990年至2000年的10年时间里，通用电气每年失去的A类员工不到1％。
如何奖励最优秀的人才呢，韦尔奇主要倚重于被通用电气各公司执行官们称之为组织生命图。组织生命图是对活力曲线的进一步细化：业绩和表现最佳的顶尖人才占10％，是员工的职责模范；表现优秀者占15％；中间50％为良好表现的核心层，后面的15％是介乎于两者之间、表现一般；最底部的10％是表现最差的。韦尔奇认为，奖励应该与员工的表现结合起来，职责模范和表现优秀的前25％应该获得最多的股票期权，而良好表现的核心层也应得到合理的奖励份额。韦尔奇坚决反对介乎两者之间或最差表现者得到任何奖励。1996年底，通用电气对于获得股票期权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为表现最差的人中有8％获得了股票期权，其中23％在“警戒”区内。
正如杰克·韦尔奇的高级助手比尔·科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你可能会说：‘打赌我处理得相当好，但是我对待中间70％的某些人的态度比对待顶尖的20％的某些人还要好。’实际情况也的确如此。因为处于中间的70％大多是公司各部门的管理人员，也许他们不是最应该获得提升的，但却是最不可或缺的。”
“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看上去十分可笑，或者你的中间50％提高快于你的顶级10％，就需要找出原因。于是我们会继续采取不同的措施进行调查、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
奖励一定要公正无私，只能以绩效为惟一标准，组织生命图正是反映员工绩效最简明的好方法。为了确保真正奖励最优秀的员工，韦尔奇无论工作多么繁忙，都要抽出时间亲自审阅重要的奖励名单。对此，科纳蒂这样评价说：“韦尔奇虽然不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
奖励应该是看得见、摸得着的。韦尔奇认为，“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。”
杰克·韦尔奇的奖惩原则早已深入通用电气所有员工的心灵深处，即使是通用最高层和最优秀的明星也知道。正如NBC的总裁安迪·莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”
“如果你想得到卓越的人才，那么最起码的环境应该反应出卓越”
杰克·韦尔奇有这样一个恒久不变的观点：一流的公司必须有一流的人才！这一思想早在执掌通用电气“帅印”之前就已经形成。所以，尽管在担任通用电气CEO之初大刀阔斧地整顿、裁员那段极为艰难的时期，韦尔奇仍然想改变一下人们的思维习惯，所有的公司老板总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外掏钱。也就是既想让马儿跑得快，又不想给马儿多吃草。
韦尔奇坚持认为，通用电气必须只雇用最优秀的人才，并为他们提供最好的工作、生活条件。可当时的情况却是，位于克罗顿维尔的培训中心早已是破烂为堪。为了给最优秀的人才创造最好的条件，韦尔奇对股东们反复呼吁，最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。另外，来公司总部的客人们，通用电气也不能让他们去三流的汽车旅馆。
通用电气在韦尔奇动大手术的5年当中，尽管大约有四分之一的员工离开了通用，有无数企业被出售或裁撤，韦尔奇还是决定投资7500万美元去做那些被认为是“无生产价值”的事情。他决定在公司总部新建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且计划把克罗顿维尔的培训中心升格。
杰克·韦尔奇的这一“反常”举动，目的就是为通用电气营造一种“软”环境——卓越。然而，他的做法却引起了极大的非议，无论韦尔奇怎样解释都不能令人们满意。公司里到处都在流传各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，这是为什么？”
虽然杰克·韦尔奇的设想，预计投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的7500万美元，与同期公司花在购建工厂设备上的120亿美元相比，简直就像是从口袋里掏出来的一点点零花儿钱。但通用电气那些思想保守的人却不这样想，那120亿是投向全世界的各个工厂，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。对他们来说，这7500万美元却是在眼皮儿底下，天天看得见的。其象征意义实在太大了，大得让他们根本无法接受。
尽管杰克·韦尔奇完全理解他们的这种情绪化，但他绝不会退缩和躲避，他会利用每一个机会来消除人们的不满情绪。
1982年年初，杰克·韦尔奇开始两周举行一次圆桌会议，与大约25名高层管理人员边喝咖啡边聊天，不管每次会议的主题是什么，在这段时间里，谈论的话题都会集中到7500万美元上。虽然韦尔奇喜欢争论，但他却没必要一定要在争论中赢得胜利，因为他需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。此时的杰克·韦尔奇在通用电气，远没有今天说一不二�