按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
对于如此显著的成效，戴维很骄傲地说：“百分之八十的成果是在未投资巨额资本下达成的。完全是依靠员工的态度、对目标的了解以及努力而达成的。”
创新经营策略二：支付最高水平的薪资，拥有最低水平的工资成本
——“我们要想获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们却不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。因此，挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用电气的全部经营管理哲学。”
对于名副其实的公司领导来说，有谁不愿意使用最好的人才呢？杰克·韦尔奇说世界上最聪明的人就是那些“雇用最聪明的人”的人。韦尔奇一直承认自己无法胜任通用电气内的任何一个关键工作（他不会制造飞机引擎），但是他会雇用最合适的人。他将“人的发展”视为通用电气的核心能力。韦尔奇说：“只有公司有出类拔萃的人，什么事情都会有可能的。一个出类拔萃的人抵得上5个平庸的人。”
因此，雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。杰克·韦尔奇的传奇之一就是他是如何将通用电气变成世界上顶尖的高级商业领导者的培训基地。华尔街称赞说：“虽然其他的商业领导者要比通用电气的董事长更多地博得新闻界的关注，但是没有任何一家公司会像通用电气那样如此擅长培养《财富》500强的未来领导者。”那么，杰克·韦尔奇究竟如何“雇用最聪明的人”呢？
10％淘汰率
2000年下半年的一天晚上，杰克·韦尔奇独自一人到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员小姐帮助韦尔奇挑选合适号码衬衫的时候，商店老板走了过来。
这位老板是一位意大利裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目，他对杰克·韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10％员工的观点很感兴趣。
“请问韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌地说着，一边把韦尔奇请到楼梯口旁边的隔间。在那里，没人能听到他们的谈话。
“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰掉其中的两人吗？”
“基本上是这样的，小伙子。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！”
这次偶然的谈话，让杰克·韦尔奇开心的是，他的“10％淘汰率”竟然深入到第5大道的一个小小服装店，这也充分说明“10％淘汰率”还是颇有市场的。
所谓“10％淘汰率”，是杰克·韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价人才的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。它是杰克·韦尔奇非常喜欢的方法。
每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20％最好的4个和10％最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。
区分要求把人分成A、B、C三类：
A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。
他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。
实际上，通用电气最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现即定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。
在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。
活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20－70－10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。
一年又一年，区分的门槛越来越高并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拚搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候－－甚至很可能－－某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高”。这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。
对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。
“没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。”
他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说3个人了。
经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。
这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。
对于那些幻想着把C类员工转变为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰克·韦尔奇解释说：“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
奖励最优秀的人才
美国研究企业奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。
杰克·韦尔奇认为，奖励最优秀的人，仅仅作为一个词或者一句话是不够的，必须用一套制度来支持才能使其生效。韦尔奇认为，对于通用电气来说，最主要的，就是必须改变过去那种奖励最优秀人才的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，奖励的依据是员工所在的单个企业的�