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那天晚上，总经理科林偶然碰到达根。闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：“销售人员小组的情况怎样？“不太好。”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。”他犹豫了一下，然后继续说：“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。一些推销员用辞职来威胁。如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系。”
第二天，总经理科林叫财务经理仔细核算一下阿兰的计划。核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。任命阿兰为销售经理，主要是根据他创造的击中销售目标的记录。但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢？达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。
再说，阿兰的计划意味着在本年度公司，将有少量的亏损，而不是预算的利润。但如果阿兰是正确的话，那就意味着在以后几年内将获得更高的利润。在树林看来，如果在第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售’经理，免得两头为难。
〔诊断〕：
科林应该支持阿兰，或者解雇他
科林有一个比支持或解雇阿兰更大的疑难问题，那就是为自己的前途担心。作为总经理，他的最重要的责任之一就是规划公司的远景，而现在看来他似乎并没有做好这件事。假如达根所谓关于公司的营业是处于下降趋势，新产品正在替代价格较高的老产品的说法是对的，那么制订规划就应该有先见之明，从而制定出相应的销售方针。
尽管阿兰对他的销售人员评价很低，他们对自己所干的一行似乎比阿兰更精通。与其乞怜于国外代理商的成功，倒不如接受意见放弃他新建立的汇报制度，和他的推销员们一道开始认真考虑基本原则。
科林没有支持58岁的达根丽支持比他更年轻的阿兰，这种做法也许是对的，但是他选择这个新人的思想基础却是肤浅的。任命阿兰主要是由于他过去击中销售目标记录，但是，阿兰在处理人际关系方面却从来没有打破记录，而且似乎他以前从来没有接受过这种人际关系的训练。
当前的一些麻烦是由于科林未能积极地解决达根的职位而产生的。如果达根确实已经完全失去他在公司所起的作用，那么，绘他一笔退休金是合情合理的事情。但是他对公司的销售情况似乎比科林或阿兰了解得更多，还是值得留用的。
总经理当然不应该批准阿兰的宏伟计划。为了避免使阿 兰难堪，他应该承认自己对市场状况没有全面的了解，提议由阿兰、达根和他本人一起开展一次实地调查研究活动。他们应该尽力搞清（因为看来他们并不清楚）其公司的市场规模、市场占有率以及它是否象达根所说的那样正在增加。通过调查颐容，他们就不难明白对他们公司的推销员应该如何评价以及如何与竞争对手相比较。
关于推销员的工资和佣金、贸易协会应该能够给他们提供一些有用的可供参考的信息。同时，公司的人事科也应该能够作出调查结论，对过去几年里离开公司的那些有本事的推销员进行深入的调查，以明确他们是否实际上都在他们找到的职业中有了更多的收入。
访问一些国外代理商和他们的顾客也应该作为实地调查的一部分内容。通过调查，也许会获得一些有价值的信息，特别是公司在发达国家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是处于生产率趋于下降的工业体系中，不难猜想，公司正在从比较不发达的国家中取得良好的成绩。在那里，人们对老产品仍然有着强烈的需求。
科林和阿兰大概连和蔼可亲的达根也算在内似乎都不曾负起了解市场销售情况的责任来，因此他们或许难以得出制定一项适当的市场销售计划所需的答案。由此看来，科林应该委托一个外部咨询机构，帮助公司进行市场调查和制定销售方针。花这笔钱要比同意阿兰的使销售科增加40％开支的计划稳妥得多。
改善人际关系
当市场情况调查清楚时，总经理科林不妨考虑任命达根为外地销售经理，直接负责销售人员的管理工作。因为达根与他们的关系融洽。假使那样的话，就匝该由阿兰负责制定销售政策，并与产品开发组一道研制更现代化的新产品，设计更好的广告和促销方案以及改进售后服务工作。
与此同时，科林应该送阿兰去接受一次短期培训，学习如何处理人际关系以及如何调动部下的积极性。他还应该说服阿兰不要把精力过多地放在销售人员的报表上，而应花更多的时间与他们一道出去作实地调查。
疑虑一经解除，科林需要解决的问题就不只是阿兰的那轻率面不成熟的计划了。他至少应该开始着手拟定一项适宜的、长远的经营规划，他还必须逐步拟定出与该规划有关的所有其它内容，并在实施过程中不断修正。只要正确地做好这些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至还能象往常一样去享受那两个小时的美味午餐了。
11．重建成功销售团队的九个步骤
现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲，能否让顾客满意，能否达到销售指标成为评估销售团队的可衡量的具体标准。
由于同时存在可比较的其他销售团队，每个销售团队组员和销售经理都面临巨大的压力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭则有不同的故事。落后的销售团队往往有多种造成目前困难局面的原因：队员经验不足，市场环境不好，产品定价太高等等。但这些落后的销售团队往往也都有共同的特点：已经失去了对本团队的自信心。
作为销售经理如何改造落后的销售团队，无疑是一个艰难的任务。重建销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第一任务。
·首先什么也别做
当你首次接手一个士气低落的销售团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关销售团队成员的基本情况，然后再考虑下一步
·分析问题
通常在这类销售团队的主要问题是销售员不再对自己有信心，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物。
也许有人会问：“一个销售经理不正是要去做这个代表人物吗？销售经理难道不应成为组员的模仿的对象吗？”销售经理当然应该是销售团队所有成员学习的对象，但是通过你自己的行为树立起的样板作用是远远不够的。因为通常销售员是把自己和同事进行比较。
所以你应该确定手下的销售员中有哪些可以成为明星销售队员，作为其他销售队员的榜样？以及明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。当其他所有的队员都开始向这些明星销售队员的工作标准学习时，原来看上去不怎么样的队员都可能创造出奇迹。
·找到明星销售队员：
就如同在体育运动中一样，销售团队中需要明星销售队员作领跑。如果幸运的话，在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用，那么销售经理就可以和他们进行交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性，而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验。
如果现有销售团队中还没有的成功的明星队员，那么就需要再招募一个新的有潜力的销售队员，来担任榜样作用。但被招募新队员需要了解自己的责任。你应该明确地要求该新队员完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。当新进销售队员按你的工作标准取得了明显的成效，你的销售团队的士气和态度就会大振。因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己应付的责任。
·不再容许平庸的销售表现
在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。
这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。
比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职。这里的问题是，你要经常确定：销售团队中是否有某些队员是你情愿没有招募的？如果有，那么赶快把这些销售人员做出上述选择。
·确定工作标准
你要向队员传达自己的工作要求。对每一个销售队员，不断的提高工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯，工作方式，工作成绩。
比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔�