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界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”
销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。区域主管的威信从何而来？a．他的工作经验和工作思路；b．他的沟通能力和领导方式； c．他在公司中的地位；d．他与销售员的私人感情。
你在与销售员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；不要简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，这样只会把沟通停留在表面问题上。要创造足够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题？”“你准备用什么办法解决这些问题？”或是“你已经做了哪些工作？”
与销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个销售员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。
对销售员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。
当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个下午，发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对销售员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。
销售员业绩不佳，你的第一反应应该是：工作流程安排是否合理？其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。
与销售员保持良好的私人感情，可以极大方便你的工作开展。理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心销售员，那么与他的家人交朋友是个好办法。
完成销售任务，是一个销售团队的共同目标。你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，区域主管需要有丰富的经验，同时要了解销售员正处于哪个成长阶段。
强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。你所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战”的旗帜下。
不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用。
有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个销售经理，在谈及曾经离去的优秀销售员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。
10．中途接管团队
中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验。在新成立的团队里，领导者可与团队一起成长。而中途接管团队的领导却需立即进入状态，以此证明自己掌管和认识团队的能力。
·成为团队领导者
当一位新领导者中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存。试着给予成员一种亲切、正面的第一印象。新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定。如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异，要予以肯定；如果不是，则你要假设团队成员渴求改革。即使你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，千万不要“炒冷饭”、一味抱怨接“烂摊子”。要展现信赖，促进团队团结，并要让成员觉得你对他们有信心。坚持创造一个良好的竞争环境，要达到这点先要全心全意支持你的团队。
·和新团队谈话
与新团队见面前，先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员。在这阶段，关心者给予的意见可能很有价值，但是当你开始要对团队能力形成看法时，要相信自己的判断。记住，观察团队最好的机会只有在你接手后才会出现。接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，谈他们个人的任务及整体计划；谈他们对自己表现的看法；谈他们对工作的方式是否需改变的建议，如果有，为什么？从他们的意见中，你将可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一清楚的轮廓。避免要求成员评论同事，你需要的是形成你自己的看法
·介绍新成员
当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队；相反地，确保每位新成员都有一位“学长”带他们渡过开始的几星期。一开始，譬如团队会议时，介绍新成员给大家认识，同时要求新成员简单介绍一下自己，但是事前一定要让他们有心理准备。
·成为团队成员
成为团队新成员的规则很简单。要清楚了解个人的目标，并将个人目标融入团体目的。如果已有认识的人在团队中，可藉由他们的帮助进入团队。努力制造好印象，但不要表现得太自信。观察团队文化，一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务，就要开始展现你的能力及抱负。
案例：
新上任销售经理如何面对老雇员
“我遇上个难题。”阿兰·兰德里一边叹息一边跌坐在总经理科林·斯特朗办公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。
一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质的好机会。公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物
58岁的和蔼可亲的达根靠边站。只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。
阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个推销员的支持的。他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。可这些推销员们只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们则强调说国内市场与国外如何如何的不同。他详细解释了那个由他推行的销售调访制度的必要性。“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。看完这些报告你就会明白。”说着，他把一叠报表扔在总经理的办公桌上。
科林测览了这些由区域推销员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。对于有些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。有一个推销员在表格上写道：“是填表格，还是搞推销？扔掉这些毫无用处的东西吧！”
接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。他要解雇6个推销员，因为他们都曾潮弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的5O岁降低到40岁左右。
“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进？”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇
l／3的推销员。你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢？我会批准这两个额外的人力的。不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。”
“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。”阿兰坚持道，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。事实上，我们现在的根本问题就是销售人员工资太低造成的。我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。”
阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。但他补充道：“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。”
那天晚上，总经理科林偶然碰到达根。闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：“销售人员小组的情况怎样？“不太好。”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。”他犹豫了一