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汪洋：传统的说教总是让人“合法经营”，可是很多人一开始就让他“合法经营”是发展不起来的，何况叫别人“合法经营”的人自己并不“合法经营”，这不是存心骗人吗？“原始积累”难免肮脏和血腥。香港、台湾、大陆乃至全世界，有很多大企业家都是先巧取豪夺有了“第一桶金”之后，甚至迅速发展到一定规模之后，再金盆洗手，守法经营，还要去做慈善事业、爱国义举。这叫做“先发家，后爱国”、“先发财，再行善”；这就是“逆取顺守”。
老总：有意思。许多人都是这么做的，但是我是第一次听人从理论上说。
汪洋：可是“逆取顺守”是一个痛苦的过程。首先要下得了“壮士断腕”的决心；“有钱不赚”，“自断财路”，是不容易的；其次要善于看准时机，不早不晚，快刀斩乱麻，及时了断“肮脏”生意。过早断了自己的财路，又没有找到新的财路，企业还怎么生存？没有及时急流勇退，翻船了怎么办？被“抓进去”了怎么办？这本身对老总的个人素质要求很高，涉及到他的见识、他的远见、他的勇气、他的魄力、他的能力……
老总：是啊……
汪洋：“急流勇退”还有一方面的困难：企业在做“肮脏”生意过程中，在外部积累了许多“关系”、朋友，在内部也积淀了一批打天下的“哥们”；企业要转向，摆不平这些，企业就会发生剧烈震荡，弄得不好还会翻船。有点象黑道，进去容易出来难，“金盆洗手”弄不好要丢命的。
老总：能否举例说明？
汪洋：好的。
＇案例二：某灯饰集团＇
深圳一家曾经显赫一时的灯饰“大王”就是这样。这家企业是从内地到深圳来发展的，老板很年轻，英俊风流，曾经用巨资购买了一个手机吉利号码，又是深圳杰出青年、青年企业家，一时风头无两。政府对这家企业很扶持。这家企业以项目为名、贿赂为实，从银行套取了巨额贷款；用贷款装饰了金碧辉煌、成为深圳一景的办公大楼和硕大的“工业城”，进而又用项目、办公大楼、“工业城”和更多更大的贿赂套取更多的贷款……他们大肆挥霍，胡吃海造，花钱如流水，企业里漏洞百出，很快就坐吃山空。而这家企业的那一点点“业务”，根本就不足以维持企业的生存和偿还贷款，更不用说企业发展了。当时、后来和现在（！），有许多企业都企图靠这种“路子”起家，鲜有成功者。原因是因为，企业弄来这种贷款，简直是“饮鸩止渴”，因为“融资成本”太高，可不仅仅是贷款“利息”那么一点点：这里有：打通“路子”、买通“门子”所需要的五花八门、数额巨大的贿赂金；企业里负责融资的“高手”的提成；银行有关人员的“回扣”和“联络”费用；企业融资“业务开支”；企业因为以“融资”为“主业”而不得不付出的巨大的“管理成本”……
老总：最后一句话是什么意思？
汪洋：以“融资”为“主业”的企业是根本没办法管理的。在融资人员的操作下，融资业务成了一个无底洞，不把企业资源耗尽决不会罢休；融资人员简直就是企业身上的大蚂蝗，他们哪里是来“帮企业”的？他们是来吸血的，而且不吸干净，决不会走开。企业用自己的全部资源养肥的这些融资人员，在企业里还趾高气扬，谁也不敢管，企业的管理成本还能不高？而那些不属于“融资”这条线上的人，面对明显不公平的待遇和明显不公正的是非标准，还会做好自己负责的那些工作吗？企业中的利益分配和是非曲直一乱，企业就不可能搞好，管理成本就必定奇高。
老总：您说得太深刻了。恐怕许多人只有感觉，没有这么清楚的认识。
汪洋：这家企业就是这样。整个企业就象到了世界末日，大家拼命花钱、比赛花钱。说实话，为了“融资”，恐怕也不得不这样。好不容易说得银行“恩准”，赶紧就得送去几辆车，一群美女，陪吃陪喝，陪玩陪泳；有时一个小科长来个电话，就得送去一辆车，不把车撞得面目全非，是不会送回来的……。为了“融资”，企业必定要大肆排场，挥金如土。那个年轻的老板，本身就整个一个风流太岁，人称“大婚未结，小婚不断”，置办了多处物业，每处都养着一个情妇；公司内部也是靓女如云，处处燕语莺声。一起来深创业的几个老乡、哥们，也互不示弱，帮着一起挥霍。请来的“融资高手”，一个个要价很高，而且都是碰不得的老虎：一句“融资需要”，谁敢再多说半句？所以管理就只是一句空话，是万万认真不得的，谁认真谁倒霉，谁不“认真”也照样倒霉，管理岗位上的人们往往就成了老板和“融资高手”们互相角力下的牺牲品……在这种情况下，老板即使想要急流勇退，改邪归正，只怕也由不得他了，何况是个“风流太岁”老板呢？
老总：后来呢？
汪洋：这种“饮鸩止渴”的企业，必须不断地靠巨额贷款输血支撑。后来国家银根一抽紧，银行也加强了商业银行运作，这家企业就熬不下去了，老板潜逃海外，遭到政府“通缉”，银行巨额贷款也无法追回。
老总：从管理学上说，这家企业的死因是什么？
汪洋：今天我们是“未言生，先谈死”呀！哈哈！
老总：“置之死地而后生”嘛！哈哈！
汪洋：我非常赞成您的话。这家企业之所以“暴病而亡”，显然就是我们前面所说的“只顾逆取，未能顺守”了。
老总：昙花一现而已。
汪洋：当时，还有现在，许多人都不觉得这家企业这么做有什么不好，甚至还有人很羡慕它。说来可笑的是，有一次我去一家公司应聘，主考人居然问我：那家灯饰集团的成功之处在什么地方？我回答，在我看来，那家企业毫无成功可言，而且很快就会倒闭。看来我的回答未能让主考人满意，我没有被录用。哈哈！
老总：哈哈！那也没什么不好。
＇案例三：朋友的公司＇
汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。
老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？
汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。
老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……
二、家族企业需变革，否则难有大前途
汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。
老总：好的。
＇案例四：电讯公司A＇
汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。
老总：严重到什么程度？
汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。
老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。
汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。
老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。
汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。
老总：都采取了一些什么措施？
汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，�