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当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？
当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？
我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？
当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？
全文完
日期：2007…12…28 11：06：31
李卫2006年4月离开利风后。
HR、财务、PMC、生产、品质的几个负责人，在三四个月内，炒的炒，走的走，还有下面的主管，在半年左右基本走完了，工程师也在大半年走了一半。黄总炒了品质经理后，将技术经理调回品质部，品质经理也熬到2007年初走了，他后来打电话给李卫说：我不知道我怎么能熬这么久。不过我明白他，他有两个小孩，家庭压力较大，在先没找到工作时，不敢轻言离职。
当时新任总经理过来后大概两个多月，几个经理受不了，对前途迷茫，问我是走还是留，我既不劝走，也不劝留，我通常不会给部属一个答案，但我会告诉他们的思路，我说：
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第88节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第88节
作者： 青原樵夫
前三四个月是磨合期，前几个月可能会有点不同，你们要适应上司，如果磨合得非常痛苦，也看不到希望，那我劝你留你也不会留；如果你们磨合得不错，觉得公司还是有前途，那我就是劝你走，你也会留下来，所以，你们自己去判断，我不会劝你们走，也不会劝你们留，你们的命运自己负责，自己判断，自己做决策。
结果，新开发的客户伏特师，我们当时用别人的烂模具，首批量产都合格。后来自己设计的模具比人家的模具好很多，但这批骨干员工走了后，做了整整一年，还是做不太稳定，自然，客户的订单就撤下来了，很可惜的。
我很庆幸的是，这帮经理出去之后，发展得都很好，HR经理现在是某公司的总裁办主任，其它的经理工资都比以前高几千元，只是他们说，动力和激情没有以前利风足，我在利风给他们足够的平台和空间，个个都很有激情。
原来品质经理章利财，小毛病特别多，牢骚也多，对李卫意见也多，因为李卫纪律性比较严，他刚来有点受不了。他也在老板面前打李卫的小报告，但李卫走的最后一天，照样给他和技术经理加了工资。
李卫走后，他在和其它经理/主管喝酒时说：“李总很厉害，走的时候没有制造任何负面的东西，光这一点就很佩服他，虽然好几次批评我，但我做好了事，一样加工资，赏罚很分明，光这两点，我就肯定不如他。”当李卫听完一个经理电话中这样讲时，李卫笑了笑：“不是谁都可以做总经理的。”
之后，张晓杰和黄总内斗起来，2007年上半年，因为安全问题，好像车间又发生过两次爆炸引起火灾。听说能将纸箱仓库放在铸造车间楼上，我真不知道是怎样的安全意识？后来那些经理、主管走光了，他们经常和里面的员工联系，和我打电话时就会告诉我这些事，他们不告诉我也懒得问这么多，说完之后很叹息，眼睁睁看着一个很有希望的公司走下坡路。
2007年五六月吧，老板和总经理因为一件事发生争执，老板炒掉了黄总。证实了李卫当时的预言，黄总能干上两年就不错了，而且将来他们肯定朋友也没得做，结果提早证实了李卫的预言。
后来，老板又招了一个他的老乡，MBA出来的，干了还不到两个月吧，也和他闹翻了，走掉了。
大概七八月吧，老板又招了一个顾问公司出来、EMBA的做总经理，后来，组织结构调整，张晓杰负责做供应商开发，因为买设备拿，敢将设备报价翻一倍，以拿回扣被炒掉了。现在的信息也越来越少了，原来的干部，只有一个王兴国（已提为制造经理）还和我偶尔有联系，还有一个HR的靳茜偶尔有和我联系，其它的都没怎么联系了，出来的经理、主管，也有一些保持联系，大家都很怀念那段难忘的激情岁月，事后大家一谈，都还激动不已，谈到后面，又叹了一口气说：算了，别再提这些事了。
王兴国说，有一次他上写字楼，看见老板和马副总在办公室发生争执，老板怪马副总管理不善，马副总说：你把李总请回来呀，我保证100％无条件配合他。老板听了不吭声，在那边生闷气。王兴国说，老板现在特别怀念2005年的岁月，老板有时到车间转转，和员工一聊，很多员工不小心就一句话：当年李总在的时候如何如何。老板听了后就不吭声。
老板对王兴国说：现在公司，只有你还能看到一些2005年的影子。
而那时，大部分的人都动力无穷，激情澎湃。很多在职和离开的同事说：2005年，是学到东西最多的一年。
靳茜也说：以前我哪里懂什么人力资源，但在2005年，我真的系统的学到了很多人力资源的知识。
老板有一次和王兴国聊天，说起走的几个经理和主管，说：“其实他们很敬业，对公司很忠诚的。”我听到这种话后说：“人真的要早一点明白这些道理，不能等事后再去后悔，要珍惜现在拥有的人。”
其实，我们事后发现，越在一个制度流程规范的企业，大家碰撞越多，对事的争执越多（以前人身攻击很少，出现问题，先检讨自己内部的机制和自己的责任，再指出其它部门的问题，大家都认同这种方式），感情其实越深，而且大家自律，感情归感情，工作归工作，要罚款，经理宁愿罚自己，也不愿意去罚部属，可以想象，这种企业，凝聚力怎么会不深？同事之间怎么会没有感情？
后面两年，我知道自己当年做的实在不差。2005年利润有180万，固定资产买了477万（我书里的数据当时财务经理告诉我的450多万是大致数据，最后报表出来的准确数据是477万）。2005年这一年的固定资产增加了477万，而2004年只有240多万。按公司总资产2000万，固定资产算1500万，算10年折旧计算，当年折掉150万。那当年资产也增加了500万左右。我在想：老板说利润只有180万，如果他将180万又全都买设备了，那岂不是利润为0？所以，现在的财务，一般不仅仅看利润的增加，因为一年赚一个亿，也可以在财务报表上将利润做成0，但EVA经济增加值就不一样了，总的资产增加了。
所以，在2005年，当时的市场环境完全是逆境，当年同行很多小企业倒闭，大中企业成本大增，我想能在一个外部逆境的环境中，做到销售额增长35％（这个增长率好像是公司成长以来最高的），资产增加了500万左右。我想，如果是一个好的外部环境呢？那当年我可以翻翻的增长。所以，后来自己想想，发现自己还是挺不错的，不管在业绩，还是管理，都是双丰收。
我看了很多关于老板与职业经理人的书，发现很多老板在和职业经理人碰撞之后，才发现最需要改变的是自己，但等到自己领悟到这种道理明白过来时，换到三四任总经理时，企业已经经受不起这种折腾了。
如果一个老板，在找职业经理人时，不带有家天下的皇帝想法：公司是我的，到时不行，大不了我再换一个。如果一个老板潜意识深处有这种思想，他一定玩完。找总经理一定要像找老婆一样，不可以随便换的。通过三个月半年，发现职业经理人有能力的，马上要让出股份来，并且尊重对方，给予对方足够的平台，并通过财务制度的监控光明正大公开来“疑”人，而不是背后打听去“疑”人，让职业经理人成为“自己人”，而不是将来跳到其它竞争对手当中。
正是因为老板认为可以随时撤换职业经理人，可以凭一时心情换掉一个职业经理人，所以职业经理人没有任何保障，很多职业经理人就会和老板博弈，出工不出力。因为老板是随意性最大的，经常一句话破坏制度，所以职业经理人很难相信老板会遵守制度，职业经理人的内心潜意识深处没有保障，自然会导致博弈的出现。而只有当职业经理人拥有股份和平台，变成“自己人”时，就不用担心这种博弈了。
很多老板会认为，万一这个职业经理人能力不行怎么办？不要想万一，找老婆时如果想：她和我结婚，万一她将来离婚怎么办？一旦有这种“万一”的想法，对方也会产生“万一”的想法，职业经理人想：万一老板炒我怎么办？结果谁都不信任对方，于是来博弈，最后“万一”就会成为“一定”。这就是墨菲定律。
老板是投资者，投资先投入，再回报，任何投资就带有一定的“赌”的性质。如果老板一定要别人先付出业绩他再给职业经理人回报，职业经理人也要老板先保障他才全身心投入，那就成了一个先有鸡还是先有蛋的问题，谁都不想先付出，那又何必办企业呢。最终总得有一人打破僵局，这人就是老板，老板先得将职业经理人变成自己人，当发现职业经理人管理能力强于自己时，一定要让他变成自己人，当一个拥有丰富管理知识和经验的职业经理人像一个老板创业的激情时，那种能量是巨大的。
老板千万不要以为下一个会更好，如果有这种想法，不如把老婆休掉，再找下一个，我想，可能总会觉得越来越差。道理是一样的，不要寄希望于下一个会更好，珍惜现在这个，不珍惜现在就没有将来。世间总是有规律的，总希望自己的企业有例外出现，那么自己的企业就会被市场“例外”出去。
找市场机会的老板，思维方式是钻空子、找机会的思维，总是“�