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2003年，一位员工提出合理化建议，牛根生个人奖了他1万元……
牛根生说：“蒙牛的高速发展证明，党委有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。”
3。诚信是一种战略资源
2002年4月，《蒙牛足迹》报发表了一篇题为《诚信是一种战略资源》的文章，较系统地阐述了蒙牛的诚信观：第一，诚信是一种战略资源；第二，诚信既是一种世界观，也是一种方法论。文章写道：
理论界研究中国企业改革开放以来的发展特征，发现企业成长经历了三个阶段：能人时代，制度时代，文化时代。拿破仑曾经说过一句话：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”在“能人时代”，一头狮子率领一群绵羊的确可以打下一个山头。但是，当打下的山头越来越多的时候，光有一头狮子就不行了，狮子本领再高，也会无暇顾及，这时候，就需要制定一套制度，形成一种模式，以便把管理模式由一个山头“克隆”到另一个山头，让制度与模式的作用代替能人的作用，这样企业就进入了第二个阶段——“制度时代”。但制度再高明，总有制度顾及不到的地方，也就是一个公司最容易发生问题的“盲点”，当“盲点”发生问题的时候，好公司与差公司的差别也就体现出来了——好公司有人管，制度没规定谁去管也会有人管，而且管得很好；差公司就不然了，如果制度没规定油瓶子倒了由谁扶，那么，即使有人看见油瓶子倒了也未必去扶——这就是文化的差别。
米卢训练队员有条名言：“态度决定一切。”从他带队屡屡出线的事实来看，他的这条名言放之四海而皆准。一个人有诚信的态度，就不可能不对事业负责。
诚信既是一种世界观，也是一种方法论。
商鞅在秦国变法，害怕人们不相信，在新的法律公布前，先在城南门立了一根木头，然后公开悬赏：谁能把这根木头从南门背到北门，就给他10两金子。人们都很奇怪，没人敢搬。商鞅立刻把赏金由10两调到50两。有个人尝试着搬了，结果他果真得到50两金子。这就是“立木为信”的故事。
为了让人们相信法律而策划这样一个“立木为信”的公关活动，可见商鞅做的是一种诚信广告。诚信可以策划，可见，诚信也可以是一种方法论。
这种方法论对我们很有借鉴意义。有时候，企业与消费者发生矛盾时，企业拼命推卸责任并非明智之举，有时候吃点亏反而是最好的诚信广告。
比如，一个人赴约迟到了，本来还要20分钟才能赶到约定地，但他由于心理上的不安，打电话告诉对方10分钟后就能赶到，结果造成二次失信。其实，要是知道一点方法论，他完全能够避免二次失信。
麦当劳主张，每一个市场营销商应有三种产品，一种用来做广告，一种用来出售，另一种用来赚钱。我们做人也是这样，有时候，为了守信用，为了做“诚信广告”，一些事赔着本也得干。但从另一角度看，又不是赔本，而是一种资本积累，是诚信资本的积累。国外有家航空公司，为一个顾客可以飞一趟。就单次成本看，这家航空公司是亏大了，但就总体经营看，这家公司是做了一个绝好的诚信广告。所以，与其说诚信是一种美德，不如说诚信是一种智慧。只有“会算账、算大账、算长远账的人”，才会把诚信当作一种战略资源来经营。
公司内部做事也存在一个诚信问题，尤其是上级对下级。我们常说，有的公司是可以卖力的公司，有的公司是可以卖命的公司。让人“卖力”的公司，与让人“卖命”的公司有什么区别？关键就在领导讲不讲诚信上。要是领导不讲诚信，跟他干的人一看，他原来是这么一个人，不能信他，信任危机就发生了，部下别说“卖命”，“卖力”都不一定。共产党为什么胜利了，国民党为什么失败了？从诚信角度来考察，共产党官兵平等，讲诚信，上下一心，危机来了，连长一声大喊：“跟我上！”他第一个跳出战壕，身先士卒。国民党就不然了，长官的皮靴不定什么时候就会踢到兵的屁股上，危机来了，连长一声大喝：“给我上！”他缩在后头。一个是“跟我上”，一个是“给我上”，一个诚信地将自己的生命与部下捆在一起，另一个就缺乏这样的诚信，所以，一个打了胜仗，一个打了败仗。
从方法论角度看，诚信也要有制度设计。且看经典故事“分苹果”。一个苹果，两个孩子分着吃。如果让哥哥切，就会给自己切得多些，给弟弟切得少些；反之亦然。怎么办？母亲想出一个办法：一个孩子切，另一个孩子挑。结果，不管让谁切，都会切得很均匀。分配不公是一种不诚信，分配公平是一种诚信。制度设计合理，人就不容易偏离诚信的轨道。在窗口部门中，人即公司，公司即人。要让诚信水准各不相同的员工都不偏离诚信的轨道，制度设计绝对必要。在一些诚信体制发达的国家，一个职业经理人如果有不诚信的记录，那么，他的经理生涯可能就从此终结了；一个企业如果在银行有不诚信的记录，它可能在所有的银行就再也无法贷出款来了。如果一个公司对它的员工也建立一套“诚信档案”，发生不诚信的事就记录在案，那么，诚信意识就可能贯穿到每人每天每事了。
二、经营人心
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。
千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。
人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。
2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。
如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“2003~2004年度最值得记忆的100个事件及其背后的人物”时，写牛的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，一定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。
牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。
公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。
1。蒙牛“上礼下”的显规则
在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。
几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。
逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。
有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。
财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。关于牛根生给“下三层”常送礼、广散财的故事，我们专门有一节将作盘点，这里按下不表。
干部们所采取的散财方式是多种多样的。
一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。
一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。
一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。
一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。
……
人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正