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另外，〃婚姻〃需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，120
迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。
由学生到企业人、职业人
张建国：宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职业化技能的呢？
张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的；还有就是让他们知道总裁什么样子，部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。
更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感受到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。
第12节：培养自己人
然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。
工作中，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。
还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。
作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。
另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。
张建国：这就是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。
彭剑锋：其实经营人才首先是经营一个责任体系。作为一个管理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。
张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人，他自己要想学，想变，这是最关键的。
彭剑锋：责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。
另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。同时经营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并提供差异化的人力资源产品与服务。
张承光：关于带队伍，我举个例子：如果市场总监跟他的下属品牌经理说，〃我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。〃对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，〃总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下〃；他还可以跟助理品牌经理说，〃你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。〃在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。
张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。
〃培养自己人〃的利与弊
张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。
张承光：注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。
彭剑锋：所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。
另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。
张建国：其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅速且彻底，管理成本就相对较低。
第13节：品牌建设
既是招聘也是品牌建设
张建国：以宝洁的经验，对于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么？
张承光：我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有机会，有兴趣来宝洁工作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜欢宝洁的人、使用宝洁的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、和宝洁人接触后有一个积极的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。
在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。所以，跟同学接触的任何一件小事，在我们看来都是大事。这是我们的一个心得，可以跟其它企业来分享，就是一定要重视和尊重同学们。你今天招进来的学生，很可能在十年之后，二十年之后能够做到大中华区总裁或者是全球总裁，他可能是领导这个公司未来的人。所以，我们总是抱着给企业寻找将来领导人的想法进校园的。
刚开始进校招聘的时候，好多同学围着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼神看你，因为你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提醒自己，我们的任务是找到人，而不是在这里寻找良好的自我感觉。如果你一旦很享受这种感觉，那么在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会马上感受到你是不是尊重他。
彭剑锋：校园招聘不是简单的职能性人力资源管理活动，并不仅仅是招到合适的人，它也是基于一个企业的整体人力资源策略，基于一个企业文化的诉求。你所面临的不仅仅是一些大学生，他们也都是一些现实或潜在的消费者。在招聘过程中，你怎样对待他，将来他也会怎样对