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彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发项目管理的水平要提高。绩效管理取决于项目的管理水平，如果没有项目计划与预算管理，没有项目流程管理，没有项目节点管理，研发绩效管理的工作开展就没有依据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。如果没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理者之间的有效关系。
绩效考核是一个渐进的过程
张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有自己的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以项目技术为导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技能和意识。怎样才能突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？
王华：我感觉这是一个慢慢推进的过程。首先高层领导坚持做绩效管理的决心很重要。他们必须得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要持续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需要进行全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐步理解绩效管理是什么，理想状态是什么样的。然后再搭建一些最基础的系统流程，如年度考核应该怎样做，目标怎样衡量，做了以后结果会怎么样（如薪酬回报、职业发展），员工考核不好的话怎样激励或淘汰等等。这些环节都要慎重考虑，逐步完善。时间长了，形成文化，考核也自然水到渠成。
彭剑锋：实际上，绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。
另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系。关于研发人员的关键指标，我认为：一是整个项目的经济效益和非经济效益指标，这是总体上的；二是成本，就是看占用了多少资源；三是项目的时间进度，看有没有按照进度进行；四是看有没有培养人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个人发展。
学习微软不能照搬
张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研发人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？
王华：任何企业还是要看它的战略发展和业务模式，业务模式决定了它用什么方式、什么流程系统来进行管理，这是很重要的，不能盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，因为毕竟都是成功的跨国性大公司，但是它们的整个经营及考核模式还是差别很大的。微软追求引领整个技术领域的行业潮流，强调创新和自主性；而戴尔强调的是通过其卓越的执行文化使其业务模式实现利润最大化。两者的差异造成的绩效管理体系的差异还是非常清晰可见的。
另外，我认为绩效管理不光是HR的事，HR可以帮助业务部门协调理顺流程，帮助他们招聘合适的人员、制定薪酬福利政策、组织各种管理培训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需要企业更高层以及整个员工和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。
张建国：那么企业绩效成功与否，第一个关键因素是什么？
王华：第一个关键因素肯定是公司最高层的领导，他的经营策略（如怎么架构这个企业、企业生存的优势、运用的经营模式、用人的标准、留人的措施等等）确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才能达到最好的效果。
张建国：其实老板一般对业务都比较敏感，但是如果他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有感觉的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方法是否值得在中国推广呢？
第21节：自由成就梦想
王华：文化的形成总是需要有一个渐进过程，我觉得国内的企业还应从一些基本功着手看待绩效管理。工具（如：平衡记分卡）是用来帮助经理理清管理思绪的，但它并不能替代管理本身。
彭剑锋：其实平衡记分卡是通过财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标以及员工成长发展指标等四个方面对组织绩效进行评估的。我认为，企业创业时期或超常规高速发展时期，需要的是偏执，而不是均衡，所以综合平衡记分卡不一定适用。当一个企业进入成熟发展时期或居于行业领先地位需要的是整体均衡能力，需要内在各个要素的协调发展，这时可以考虑通过综合平衡记分卡来牵引企业发展。另外，我认为，平衡记分卡比较适合对一个组织整体进行绩效管理，但很难落实到团队和个人绩效。所以不能把一些时髦的概念盲目套入企业，要依据企业的发展现状一步一步做实，然后再逐渐地持续改善。绩效管理过程是一个渐进的过程，同时也是一个持续改善的过程，这对中国企业是非常有价值的。
对于微软，尤其是亚洲研究院，它的使命和战略目标是做世界领先性技术研究，它要解决的问题是未来的问题，不光是微软的未来，还是整个信息产业的未来。而我们中国企业首先要解决的是生存问题，关注如何把项目快速市场化，迅速出业绩。所以盲目照搬微软的考核方式肯定不行。
综上所述，刚才谈的有几个点是非常好的：
第一，绩效管理和战略发展的方向要密切结合。因为绩效管理本身是以战略为基础的，它是战略落地的工具，没有绩效管理，战略就落不下去。而绩效管理的理念和源头一定来自于企业的高层。
第二，强调绩效管理不仅仅是人事部门的事情，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都要承担的，要建立重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。从CEO到各级管理者，都要承担绩效管理的责任，而且绩效管理水平的高低取决于管理的能力和管理者能力的高低。
第三，任何一个绩效管理模式都要跟企业的业务管理模式结合在一起，不同的业务管理模式决定着不同的绩效管理方式，这是一个很重要的前提。所以，在中国，企业推行研发人员绩效管理，首先要提高自身项目管理的水平，要有一个好的研发规划、研发流程以及研发管理规则体系，有了这套东西，就为绩效管理提供了一个基础。其次，在管理规范建立的基础上，制定绩效管理衡量指标。对于这一步中国企业往往感觉很难做到，其实主要原因是项目管理的基础没有打好。
第四，要把绩效管理作为一个过程，建立中期述职体系。现在微软从铁篦子过渡到述职，就是由结果导向转向了关注绩效过程的系统管理。这样考核周期更短了，责任意识也更强了。
后记
作为国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本性已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个好头；他们注重过程管理，一切年终考核的〃惊讶〃，都消融在日常的绩效回顾中……
不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，微软带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从战略做起！
汇聚顶尖人才
作为全球最为成功的企业之一，微软始终认为〃优秀人才是公司的核心财富〃。因此，微软不惜一切代价聘用精英人才，并坚决雇用〃聪明人〃，他们深信两句话：
〃一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。〃因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。
〃雇用人才应以提高组织当前的整体素质为标准。〃这就要求每一个新员工的素质都要超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇用到比自己出色的人才。如果雇用的人最终能成为自己的上司，他们将会感到无比的自豪。
〃三顾茅庐〃求人才
对于人才，微软从来不吝惜自己的热诚，并以〃三顾茅庐〃的精神去网罗八方人才。目前在微软公司负责平台产品研发的大师JimAllchin被邀请加盟微软的故事就一直被传为佳话。
据说当年，比尔o盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系，但JimAllchin都置之不理。后来在比尔三番五次的邀请下，Jim才答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地批评微软的软件是世界上最烂的。比尔o盖茨非但没介意，反而对