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，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。
张建国：那么，谁来承担考核责任呢？微软研发人员是不是也进行360度考核？
王华：我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。
张建国：作为一种项目工作来说，除了根据项目的进度周期进行考核外，是否还有定期的评价（比如按月度、季度），按照什么标准来评估？
王华：我们一年有一次正式的评估，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进行个人发展的时候也会对绩效进行快速核查。对不能达到工作要求的员工，我们会帮助他提高工作业绩，而不再会谈他的个人发展计划。发展是要建立在工作结果令人满意的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。
张建国：业绩没有达到是一个什么概念呢？
王华：除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。
张建国：刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题？
王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。但在市场竞争激烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。
彭剑锋：作为一个组织，不管什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的核心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温和，但是绩效考核体系仍然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不断往上走，否则就要被梳掉了。
张建国：在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关因素引起的，而不是能力不足。这时如何评价他的业绩？如何处理主观因素和客观因素？
第19节：待遇与发展
王华：这个时候不能光看个体，要看项目的调整是不是更高层的决定，如果是高层的决定，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调你的〃责任〃，具体你要为什么负责，如果每个人都能非常容易地推脱掉自己的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这个责任是你的就是你的，这是被清晰明确地列出来的。同时如果这个工作不是只有你做，就要看与自己类似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一个好的绩效管理也会比较客观地衡量，并且是作为一个团队相对地衡量。所以，我认为基本上很难找到各种借口来破坏整个公司的绩效文化。
考核结果决定待遇与发展
张建国：另外，员工关注绩效考核的结果还有另外一个因素，就是考核的结果和报酬之间的关系。如果跟报酬之间关系不紧密，那员工对这个结果可能会以平静的心态看待；如果跟奖金关系比较大的话，就会很在意。微软的考核结果跟奖金之间是什么关系？
王华：任何一个绩效如果不和回报及职业发展挂钩，就算员工再有主动性也会疲惫，也会慢慢地看不到方向。在微软，基本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。我们有好几层的接班人计划，有初级员工，有中级，还有更高一层的。你的业绩好坏都直接影响到你是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里面。即便进入了发展计划也不代表你就能晋升，还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样你才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。
彭剑锋：作为研发人员，微软薪酬体系是基于岗位还是基于以能力为基础的任职资格体系，还是基于对项目的贡献？
王华：假设这是一份新工作，还从来没人做过，我们会看工作本身对人的能力和经验有什么要求，这种能力和经验在市场上是什么状态，在公司内部体系里面处于什么样的级别。但是这个人进来以后，如果再往上走的话，就完全根据他的业绩来定了。
张建国：这里还涉及到一个问题，绩效奖金实际上是团队绩效奖金跟个人绩效奖金，这两者微软是怎么区分和处理的？
王华：我们的目标由公司，到部门，再到个人，是自上而下层层分解下来的。按照这个关系，个人做的事都是和团队连接在一起，个人只要能完成业绩，肯定是正面影响了团队和组织。所以我们没有刻意区分个人绩效和团队绩效。
彭剑锋：这方面也面临奖金盘子怎么定的问题？如这个研发团队的奖金是50万，还是30万？有了总的奖金盘子，才能分解到个人。对此微软是怎样做的？
王华：每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。非销售人员的奖金是按年发放的，是从零到某个比例。因为我们的目标承诺是自上而下，从公司层面（不仅仅是从部门或者小团队上面）下来的，如果你没有帮着整个公司达成它的业绩，那么你也可能是零。所以会有两个杠杆：首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的可能性都会受到挑战；其次，一定要时刻想到公司的业绩，整个公司的业绩，因为奖金是从总部拨下来的，不是微软中国或者某一个部门派发的。
张建国：如果公司整体没有达到，下面是全部清零，还是怎么办？
王华：如果收入朝不保夕、亏损很严重的话，就要清零了。奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是不应该发奖金的。
彭剑锋：组织绩效决定组织整体的盘子，如果你个人没做好那肯定没奖金，但是如果你个人做好了，但是整体绩效不好的话，你也会受影响，实际上这还是把团队绩效跟个人绩效结合在一起了。
张建国：一个公司整体业绩的产生是多种因素促成的，比如有直接销售形成的，也有产品好坏促成的。对于研发系统，是以产品总体的销售来评估它的业绩，还是以某些其他指标来考核？
王华：至少在微软，我看到的都是以整体公司的效益。作为销售是没有年终奖的，而是按季度实时地完全跟个人销售业绩挂钩，采用可变薪酬理念，不断地刺激他们完成更多的业务。但是对于非销售人员，更多地还是关注企业整体的状况，让他们意识到，只有公司盈利了他们才会有盈利，才会有前途。
国内企业应向微软学什么
绩效的过程控制中期述职报告
张建国：我记得华为的总裁任正非带人到微软学习时，印象最深的是微软的中期述职报告。他说看了这个东西后，就知道为什么微软能成为世界第一了。现在国内很多企业也在做述职报告，微软在这方面的具体做法是怎样的？
王华：对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告在微软更多地应用在更高层经理的绩效管理中。中期述职报告最主要的目的就是〃没有惊讶〃，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避免这种情况发生。述职报告我们叫做业务考核或者业务节奏，是按照季度或半年定好业务节奏，在这个节点到来的时候，就要做回顾，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，非常耗时。而现在有了这种述职形式，经理和他的上级经常定期进行讨论，双方对绩效有了更多了解，那么过程就会更快，同时也不会令人感到那么残酷可怕。
第20节：绩效考核
有了这个节奏以后，对领导者也是一个促进，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。
彭剑锋：铁篦子可能更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。
张建国：做好研发人员的考核，其中还有一个非常重要的，就是研发的管理体系，就是项目研发过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否则，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。
彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发项目管理的水平要提高�