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在一年内竟销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。1964年的圣诞节期间，美国因野马而如痴如狂的家长们还给孩子们买了93，000辆野马脚踏童车。最让福特激动不已的是那些急切地等待领取自己的头一份驾照的人们，他们希望自己的车与众不同，野马可以满足这一要求。野马车在营销的规模和声势已经成为营销的经典案例，时至今日，仍有一大批的野马迷们对此津津乐道，并且专门地成立俱乐部，相互交流野马车的性能和各自与野马车相关的轶事，到1966年3月售出了一百万辆。
第一辆野马车注册的车主名叫斯坦利？塔克（Stanley Tucker），是一位19岁就开始在天上飞的客机飞行员。经销店老板帕森帕森原本不想卖塔克想买的这辆野马车，想把车多留在店里一段时间作广告用。但塔克在看到这辆野马车的第二天，就带着支票来了，帕森只好将这部第一辆野马卖给了塔克机长。对于塔克买下野马后最初几年的情况，野马月刊中曾引述过这样一段话：“很长时间在纽芬兰只有我这一辆野马。真是让人春风得意。人们好几次将我逼到路旁，问这问那，比如这辆车是什么牌子，哪儿出的，性能怎样，价钱多少等等。拥有和驾驶这部汽车给我带来了无穷的乐趣。进入车里有进入驾驶舱的感觉，我觉得和开飞机差不多。”
＇试析＇
1 你怎样理解艾科卡所说的“天下没有倒闭的企业，没有经营不善的企业”。
2 你认为为什么野马车能够在短短的时间内创造如此好的销售成绩？
3 野马车奔驰四十年经久不衰的“秘诀”你认为在哪里？
案例二、雕牌的营销控制
“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌；而纳爱斯集团更是”中国500强企业”中排名221位；自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，已进入世界洗涤前八强。现有员工6000多人；是中国规模最大设备也是一流的洗涤用品综合生产基地。并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都；河北正定和吉林的四平建有四个子公司；在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工；这其中包括宝洁；汉高；湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多年多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”，以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范点”等多项殊荣和信誉称号。
“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词；赚得了人们的眼泪；也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知；成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月；纳爱斯于香港丽康发展有限公司；合作成立”中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司”；6月雕牌超能皂问世； 短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅一年，纳爱斯又把它的新产品——雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢？我们说雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起；后来居上的重要原因； 而强大的分销体系是则雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。
通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。
纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中；采取了相当有效的铺市措施；并给予经销商以足够的优惠；如在与经销商签订合同时；都会向经销商许诺年底给予一定的返利；从经销商的角度；保证了他们在年底得到相应的回报；这在很大得程度上提高了经销商的积极性；而大力度的广告宣传也给经销商对产品的大众接收程度高枕无忧。另外；促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以让经销商足够的惊喜了。。
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势；也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余。于是雕牌开始转变市场战略；走了一条中国革命取得胜利的道路…农村包围城市，他在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入；才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出。我们可以看一下雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果。
2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩；而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与去年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点：
一季度；完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。
二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，各业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了我产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同第一季度相比增长率为51。83％。
三季度：配合超市挖潜。7、8、9三个月更是捷报频传。通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报开档后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为76。09％和60。88％。纳爱斯、雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长124。45％和47。83％，实现了终端销售的三级跳。
同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞我集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：“纳爱斯、雕牌产品被越来越多消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。
此外；委托加工；营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点。在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业。他们每天都在生产着雕牌的产品；也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品。有报道说；徐州汉高洗涤剂有限公司；脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为盈。甘肃的”兰星”从扭亏为盈创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史记录；。上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯；学习雕牌等品牌做大做强的经验。不仅如此；这些委托加工企业；已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火；大大降低了运输的成本；而且位销售网络的本土化打下了坚实的基础。
纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力；2004年10月31日至11月3人；纳爱斯集团召集各分公司经理；终端办负责人；区域经理；举行了为期四天的销售研讨会；共商2005年的销售政策。
在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门�