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改革弊端
随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整：
第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴迷于养殖和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三刘永美分管基地和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。
第二次调整：1995年5月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，根据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样，刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。
第三次调整：1996年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年3月11，新希望集团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。
希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年2月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。
新希望农业股份有限公司总股本14002万股，其中社会公众股4000万股。“新希望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。
“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司57。15％的股份，然而，他们的心态却必须同仅持有100股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。
经营理念
改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较大的作用。按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经营理念：注重商誉，稳健发展。
1991年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承诺办事，毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要100多万元的原料，但企业并没有采购员，企业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。
另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用1000元钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市；这块更是以饲料为主，60多个工厂中有62个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有他们大约15％的投资。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，始终认为—稳健就是发展。
“回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。94年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。刘永好在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资已经超过了40多亿元；刘永好的新希望也投资了2亿多，建立了14个光彩事业扶贫工厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。
＇试析＇
a） 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看？其决策意义如何？
b） 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？
c） 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？
d） 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解？你认为其是否成功？为什么？
e） 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来的发展带来了什么样的好处？
f） 如果你是刘永好；在加入WTO以后；希望集团的发展战略如何制定？
案例十一、海尔洗衣机“无所不洗”
创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3。79％的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后�