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但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国500家最大的私营企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私营制造企业百强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？
艰苦创业
一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了容身之处——他们插队下乡时呆了近五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个附加条件：每年要带动10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东西，带着东拼西凑弄来的1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000块能干什么？四兄弟想“民以食为天”；于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡……而这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。
刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用煤油灯取引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。
创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不能给贷款，土地不许征用……最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？
刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到？于是他决定转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察……在与外资企业的竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。
其实早在1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上，他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988年，他东奔西走找资源，成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农民开始告别传统养猪法，一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资1000万元，征地40亩，兴建重庆希望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地区第一。
企业扩张
进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。
第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90年，刘家四兄弟开始尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到93年下半年，国家工商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。
第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县，征地40余亩，奋战90天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快进入千家万户，试点成功了！1995年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企业，每年创利税1500万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上海、浦东两个桥头堡；继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西昌、贵阳建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好两家分公司；同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上2万多个销售网点，为社会提供了6万多个就业机会，1997年实现了65亿元人民币的产销值，利税达到5亿元。
第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模式。进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，一年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说：“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。到目前为止全集团已拥有100余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中显示了较强的生机与活力。
这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会做出一定贡献，也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。
在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在1992年和1995年分别对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团）公司不仅继续狠抓主导产业饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管理，向现代企业制度发展。1997年集团以60余家企业，32亿元的产销值，2亿元的利税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的37户扩张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。
改革弊端
随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有