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用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了获得人才，惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。
惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学院，了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎聘。
公式之二：博士 ＋ 汽车库 = 公司
这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然……”“每个员工的尊严与价值是惠普极其重要的构成部分。”
“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品开发的密集型战略上。他们每年用于新产品开发的费用，占销售收入的8％～10％，但他们从不离开公司原有的技术专长，而是围绕已有的骨干技术和骨干产品进行系列开发。
案例65： 锲而不舍，以诚待人
人才难得，尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要企业家爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处寻访人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。在赵耀东诚聘名单里，排名第一的就是台湾财经界“四怪”之一、脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承这位锲而不舍、真诚的赵老板。再如赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当邀请陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”如此对跪了整整15分钟，这两位年已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”
案例66： 没有十全十美的人才
北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？当初，出身于公务员家庭的卡尔森，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，到1978年，公司已发展成瑞典第一流的旅游公司。
1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联即任用他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐蓬，等候空座。卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年卡尔森为总经理。
卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票（价格较高）的商业旅客安排较好的舒服座位，并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短两年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，重获生机。
然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈作风大为不满。他曾要求将公司改名为“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。
某些人才爱出风头、有野心并不完全是坏事，野心有时也是一种令人积极、认真、敏捷、勤奋工作的动力，对这样的人要提防他的野心，尽量限制他不良的一面。
案例67： “信人，人亦信己”
香港企业家李贵辉是个年轻的创业者，在短短的十多年时间里，他在海外、香港拥有了庞大的企业，赢得了众多的荣誉。
李贵辉以诚待人，对待助手们，他首先是信任，其次是依靠。对企业管理，他以指导性计划为主，实行宏观调控。自己负责创造经营的大环境，对重大问题指点迷津，具体的经营管理，则充分交由下属承担，这样，下属们能放开手脚，干劲倍增。
李贵辉十分体贴爱护员工，他曾定下这样的规定：职工一律只取50％的工资，余下的50％由公司负责寄往职工家中，这条措施的确定意在防止有些员工胡乱花钱，影响家庭生活。如此周到的考虑，充满爱意的规定，受到了员工与家庭的欢迎。李贵辉体贴爱护员工的事情非常多。一次，他在内地雇用的一个工人的母亲病重住院，他知道后立即给所在医院的院长挂了长途电话，要求千方百计组织力量抢救。李贵辉就是这样从生活上、经济上关心体贴员工，使员工们工作起来尽心尽责，任劳任怨，从而为企业的发展奠定了基础。李贵辉关心爱护员工，员工们也很尊重他，支持他，竭力维护李氏企业的声誉。例如，两个“嘉丽”公司先后招收了1 000多名梅县子弟。他们进公司后，发扬了“过江龙”的精神，在各省市承包了不少工程，一年盈利数百万人民币。由于有信誉，工程不转包，不取巧，保质保期，设计、施工都由自己干，不假手于他人，因此获得了一致的信任。而员工们则是纪律严明，工作作风严谨，不聚赌，不闹事，甚至不逛夜街，人称“客家大军”。李贵辉得到了最好的回报。对待朋友，他也是以诚相待。李贵辉的朋友很多，这些朋友在事业上给了他很大的支持。他信奉：“信人，人亦信己。”他的从商之道，其首要原则是忠于朋友，所以朋友们对他的支持也很多。他在梅州市筹建工业城时，海外几十家厂商前来投资，他们都是李贵辉的老朋友，忠实的贸易伙伴。
案例68： 智力游戏
名称：Cranium公司（西雅图）
成立时间：1997年
创业理念：制作、销售一种可以锻炼大脑未知区域潜能的模板游戏。
最高领导层：威特·亚历山大，时年37岁；理查德·泰特，时年35岁。
赢利目标：未透露。
成立经过：泰特，微软前任高级官员。一次在汉普顿度假中与友人玩模板游戏时，发现自己在图形游戏中屡屡获胜，而在填字游戏中却屡屡败落。在了解到这和左右脑分工有关时，便决定发明一种可同时锻炼左右脑的游戏。通过电话、传真和电子邮件，他组织了一个虚拟工作小组，其中包括6个素未谋面的合作伙伴：一个填字游戏高手、一个儿童艺术老师、一个滑稽演员、一个大学学生、一个软件开发者和一个记者。他们完全通过电子邮件合作制作出这个游戏。
销售业绩：在没有做任何传统媒体广告的情况下，当年共售出10万套游戏（每套售价34。95美元），最好的销售点是在亚马逊网上书店。
案例69： 鲜花超市
名称：KaBloom公司（波士顿）
成立时间：1998年
创业理念：成为第一家鲜花超市。
最高领导层：戴维·哈特斯坦，时年29岁，主席兼首席执行官。
赢利目标：2000年收入达到1 500万美元。
成立经过：在经过几次海外旅行后，哈特斯坦发现欧洲人在鲜花上的费用约等于购买面包的费用；相比之下，尽管他的美国同胞要比欧洲人富有得多，但在鲜花购买上只能排到世界第13位。经过仔细调查，他发现了其中的奥秘：欧洲的花市要比美国的大，布置得很亲切，价格要便宜大约35％。这些优势集中到一起，只会促使一种新事物的诞生：鲜花超市。
销售业绩：每家KaBloom的花店开张费用大约为25万美金，但较同级别的传统花店而言，盈利是后者的5倍。
案例70： 限量发售冰淇淋
名称：杰里米批量冰淇淋公司（费城）
成立时间：1998年
创业理念：将啤酒制造业限量发售方式运用到冰淇淋销售中，小批量，甚至限量发售一些精品冰淇淋。
最高领导层：杰里米·克拉斯，时年23岁，主席兼创建人。
赢利目标：1998年收入100万美元，1999年达500～1 000万美元。
成立经过：杰里米是宾夕法尼亚大学沃