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詹姆斯·W。杨格说：“创意，说穿了不过是将原本存在的要素重新加以排列组合而已。”又说：“将事物重新排列组合的能力可以经由找出事物关连性的才能而提高。”语言虽然绕口，不过，仔细品味这句话，又确实不错，照他的话说，创意不过是存在的东西重新加以排列组合罢了，就好比是找来许多木块，能不能搭出个漂亮房子，就看你有没有一个活络的脑子了。教堂与巧克力这两个风马牛不相及的元素在金莎广告片中兼容和谐，制造了一个出人意料的情节，确属精彩之极！
案例60： 决策正确“大家乐”长盛不衰
香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是果断而正确的决策。“大家乐”的创始人是罗开睦和叔父罗胜祥。他们原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种渠道了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。1972年，首家“大家乐”快餐店开业，为保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。
事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，“大家乐”在两年后，一连在旺市开了4家全自助式的分店。一年后，进军中环，中环富人及高收入者居多，“大家乐”再获成功。
20世纪70年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举进军香港的年代。最初“大家乐”基本仿效西式快餐。而罗氏叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后意识到，要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。“大家乐”的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。“大家乐”很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到90年代，“大家乐”在香港拥有100多家分店，营业额占同业的25％。
“大家乐”的成功轨迹，正是一个不断决策不断发展的过程。正确的决策，使“大家乐”长盛不衰。
案例61： 破除门第观
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理就是个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他具有出众才能，经营管理成绩卓著，对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，直接提升为总经理。山下俊彦就任总经理后，也颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量便在短短的几年内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命，在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的势态。1983年，松下电器公司的利润总额达到1 891。1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976。8亿日元几乎增加了一倍。
案例62： 惟真才是举
日本本田技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。可见，重视人才是使本田公司事业走向顶峰的秘诀。
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须尽快拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标，结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店，其性能高于同类产品，价格却便宜一半。“索尼”占居了大片市场。1年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。
如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么，“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工，一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让“怪才”们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些“怪才”发明的。
案例63： 三星的“人才第一”主义
韩国三星企业集团，由停战时的一家制糖厂发展成拥有20多个企业、8万多员工、54亿美元资产的巨型企业，堪称韩国的第一企业、发达工业国之外的第一企业。
三星企业的成功与创办人李秉喆的“量才用人”、“人才第一”的管理思想有直接关系。“三星”是韩国最早采用考试取才的企业。李秉喆每年都要亲自与几百名新进“三星”的人面谈。每一个新进来的人，首先要在三星培训中心接受一个月到半年的职前训练，培养其爱“三星”、为“三星”忠诚服务的思想，树立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高职业技术水平。
在训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高能力的训练，方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了，才能回公司分配工作岗位。
此外，李秉喆还制订了“三星人生活守则”，让公司上下遵照执行。“守则”的十条要求是：第一，每天清晨六时起床；第二，养成节俭朴素的生活习惯；第三，节省物资；第四，苦干实干，决不懈惰；第五，自动自发，完成份内工作；第六，公私要分明；第七，要养成至少积蓄10％的习惯；第八，爱本公司产品；第九，不用外国货；第十，出差回国，不带（或不购）礼物送人。
李秉喆说：“我对属下既不排斥，也不礼遇，而是尽力做到不违背公平的原则。这就是我坚持的用人原则，此外没有别的秘诀。”他认为“量才用人”是发挥人才最大效用的惟一办法。
而他“量才”的标准，主要是工作业绩。他专以业绩作为人事任免的惟一标准，不让当事者申诉任何理由；给下属的待遇，也同样以个人的工作业绩为惟一标准，绝不“大拉平”——这就是李秉喆所强调的“人才第一”主义。
案例64： 惠普以人才兴业
“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。
美国惠普公司的成功就是一个很好的例证。
斯坦福大学毕业生休利特以1 538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一。2004年度惠普公司销售收入达799亿美元，比上年增长9。4％，在美国《财富》杂志公布的2005年全球企业500强排行榜上位居第28位。
惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。
公式之一：人才 ＋ 资本 ＋ 知识 = 财富
1983年，《财富》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，惠普获最佳企业的“亚军”；在“吸引、留住和培训人才”方面，得分最高。
作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
为了获得人才，惠普公司十分重视员工的培