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就这样，掌上电脑这支队伍，完整地交给了新联想，只有我留在了神州数码。过了一段时间，白宇轩和陈静因为个人的原因，从那边辞职来到我管理的神州数码研究院工作。
我做掌上电脑那两年，基本上是游离于公司的主体之外的。这种游离，使得我有可能在我的部门内，不受公司主体的限制，建立了一个不同于公司主体的部门文化和行为方式。我基本上可以按照我自己的理解，来实施管理。
随着神州数码的成立，这段相对独立的工作环境消失了。在随后的日子里，我面临了 巨大的挑战，而我自己在开始的时候根本没有意识到这个将要发生的变化。
2000年1月，神州数码集团领导看到我比较喜欢思考问题，而且有一些特别的想法，就要求我给神州数码作战略规划，指派其他三个人帮助我。这给了我一个了解分销和集成业务的机会。可是如何做企业的战略定位和规划，我只知道一些零散的概念，并没有系统的想法。这项工作比我以前做的产品战略又高了一个层次。
我做事情一直的习惯是，先形成一个完整的思路和逻辑，然后再用它分析具体的问题。而不习惯“头脑风暴”似的思维方式。为了提炼出这个思路，我颇费了一番脑筋。1月中旬，我和刘晓炜到美国参加消费电子展览会，脑海中一直萦绕着这个问题。在回国的飞机上，我终于突然有了思路，便借着昏暗的灯光，在餐巾纸上画了一张图，形成了企业战略定位的核心思路。
随后在此基础上，形成了一个粗略的关于神州的战略定位分析和主要战略的建议。尽管我们的建议没有被采纳，但是这段只持续了两个月左右的短暂工作，对我的帮助却很大。我第一次试图站在一个完整的，具有多样性业务的企业的角度，来系统和全面地分析企业的定位和管理的一些核心要素。后来，根据这段工作的体会，我写了一篇短文《企业的战略定位，技术能力和业务转型》。
企业的战略定位；技术能力和业务转型
供职于著名高校所属企业的我大学寝室的大哥从外地返京，谈起各自企业的情况。令我惊讶的是，他竟然告诉我，他们的企业“没有多少技术含量”。背靠国内乃至在世界上都可谓是著名的大学，竟然缺少技术含量高的产品。而我服务的企业，又何尝没有这个问题？产品技术含量低，几乎是国内众多的高技术企业普遍面临，并急于解决的问题…包括许多在市场占有，产值和声誉等都名列前茅的企业。
自觉有实力的企业为解决这个问题，在纷纷寻找人才，购并企业，更有企业不惜代价从国外聘请高手，投巨资建立研发机构。但依然步履艰难。也有的企业将一点儿在工业设计上的特色和用户界面上的改进，夸大为企业的整体运营已经进入到技术创新的阶段；给并无新鲜功能的产品起一个时髦的名称，便自认为是在领导行业走向和主导行业的标准。那如果不是自欺欺人的话，也不过是市场的炒做。而像华为这样在企业发展初期就走上技术创新之路的企业，尽管也是问题不少，但是确实在实实在在的在主流核心市场上与国外企业进行着残酷的竞争，并且逐步建立起了自己的某些优势。
企业的业务转型，为何如此之难？碰巧公司进行业务重组，需要对现有的业务进行分析，我有了机会来研究一下这个问题。经过几个星期的苦思冥想，在从美国返回的飞机上，七年来在信息行业的工作的杂乱的感受，终于逐步清晰起来，对这个问题形成了一些基本的认识…这些企业所面临的不是一个简单的技术能力和技术投入的问题，而是如何从一种企业业务类型向另外一种完全不同的企业业务类型的转换的问题。或者说，这是一个企业战略问题。
对企业战略通常有以下的不同定义和看法。1。企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；2。战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求；3。战略的主旨在于限定企业的竞争范围；4。企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；5。企业战略是一种连续一致的决策模式；6。战略是一种定位；7。战略是获得竞争优势的手段；8。战略作为一种观念和意向。
企业战略作为企业行动的纲领，应该反映企业经营的核心问题。不仅体现对现实静态现状的认识，还要融入发展的动态特性，并将概念建立在实际操作之上。按下述方式来定义和理解企业战略可能更准确一些。
企业战略：在企业的核心价值观的指导下，基于现有的内外部基础和边界条件，面向未来，在社会价值循环中，对企业的核心业务给出明确的定位，确定有效的手段建立和发展企业的内在核心竞争力，制定有效的策略将其成功地外化/转化为企业的利润及其他的社会价值；
企业的内在核心竞争力相对于内外部环境和条件的变化，具有相对的稳定性和适应性，具有企业的个性特征。它是企业的组织特性，而不是企业中个别人的能力，需要持续专注的培养和积累才能形成。在这里出现的问题主要还是企业如何确定自己是否已经建立起某种核心竞争力，其实质是如何在竞争的环境中客观评价自身，而不是被一时的成功冲昏头脑。企业内在核心竞争力决定企业的价值，其成功的外化决定企业在市场竞争中的成败，而品牌只是内在核心竞争力的外化的一个表现。（待续）
我的职场十年（三十）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月20日10时13分
【内容提要】如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。
（……）
国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化…即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业…更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：
企业管理要素
运作型业务
技术创新型业务
核心理念
以满足用户已形成的需求为目标
以不断挖掘和满足用户新的需求为己任
主要增值手段
大规模的简单劳动
高级复杂的创造性劳动
内在核心竞争力
生产服务销售等方面的大规模高效率的运作能力
在产品或服务上的持续创新能力
文化行为特征
稳定/服从/秩序
动态/活力/创造
技术的作用
提高竞争力的被动的工具
竞争力的主体
组织结构
单一/严谨/规范
复杂/模糊/交叉
资源配置重点
先进的工具
有价值的人力资源
上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。
从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的…远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段…当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变。
企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们�