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虽然不像去年底进行的那次变革那么高调，但今年三四月进行的这次渠道变革的力度却一点也不逊色：不光是把笔记本电脑渠道改为了区域代理制，连台式电脑渠道也被“重铸”，一起变为了区域代理制。
特别值得注意的是，Acer一反常态，开始与大分销商合作。这意味着Acer将放弃多年来一直坚持的“无为而治”、对所有同级代理商一视同仁、不给倾斜政策的做法。
据陈琮介绍，目前，Acer已与紫光达成了合作协议，紫光成为Acer台式机上海总代理；与神州数码的合作则正在洽谈中。虽然陈琮说设立全国性总代理的可能性不大，可同时他又说：“我们会采用差异化的渠道政策和多元化的渠道管理手段来发展渠道，比如包销制。只要对方有销售能力，且把Acer的产品放在一个比较重要的位置上，我们就重点支持它。”
相互需要
台系厂商逆扁平化之流而动、设立总代理或区域总代理是国内IT市场最近变化的反映。
其一，大分销商从产品导向转变为客户导向。
随着市场环境的变化与自身实力的增强，大分销商正在从产品导向转变为客户导向，希望代理更多的产品，而台系厂商的产品是比较好的选择。显然，设立总代理不是厂商有意愿就能行的，大分销商愿意“接盘”也是不可缺少的前提。国内的大分销商一般都是做美日知名厂商起家的，因为当时美日知名厂商的产品大都是高端产品，利润空间大，品牌知名度高，好卖，台系厂商产品大都是中端产品，在各方面都不如人家，大分销商与厂商之间有个门当户对的问题，在产品导向情况下，自然不会拿台系厂商当回事。现在，台系厂商与美日系厂商的上述差距已经越来越小了。就利润空间而言，美日系厂商已无明显优势。比如，据笔记本电脑渠道反映，今年最能挣到钱的产品是华硕笔记本电脑，美系品牌在DELL的拉动下，反到没什么利润空间了，其中某知名品牌由于死磕DELL，虽然市场占有率增长很快，但大多数渠道都没挣到钱。另外，随着单机利润空间的下降，大分销商也必须走规模化之路，靠规模优势才能维系增长。在这种情况下，加之用户的日益成熟，大分销商也不得不改变经营理念，变产品导向为客户导向，不再讲门当户对了，因为他们已经没有多少国际一线品牌留下了——比如，英迈国际代理的产品多达27万种，有许多小品牌产品。而不同客户需要不同产品，高中低端都有市场，台系厂商的产品自有其价值。
其二，市场环境越来越规范，大分销优势越来越突出。
佳都电子副总经理李劲松对此有细致的分析：“台系厂商开始与大分销商合作的原因是：近几年，市场环境发生了变化，区域色彩在销售中的作用在减弱，区域分销商（城市代理商）影响力也随之减弱。以前市场的区域特征非常明显，感性成分特别多，人际关系在销售中起到关键作用；而大分销商在系统化管理、物流反应速度、资金实力以及市场推广方面的优势得以进一步加强。由于市场竞争越来越激烈，随着业务规模的扩大，厂商需要一种更为安全而高效的运作方式。另外，覆盖面宽也是大分销商的优势之一。城市代理覆盖面比较窄，一个地区可能有四五家有实力做区域总代理的分销商，他们彼此是竞争关系，一两家做了，其他家也就不愿做了。大分销商则可以同时做好几家。”李劲松还认为市场规范也调动了大分销商的“积极性”，比如DIY市场，以前由于水货太多，鱼目混杂，大分销商不愿也不敢涉足，现在这一情况已有所改变，大分销商便愿意进入了。
其三，区域市场与行业市场的重要性日渐显现。
对华硕笔记本电脑来说，神州数码的价值主要体现在其对区域和行业市场的拓展能力上。华硕方面不只一次表示，华硕笔记本电脑在一级城市的渠道力量比较强，但在二、三级城市，在行业市场上，仍需上台阶。而这两个市场目前正处于高速发展状态，是笔记本电脑厂商的必争之地。神州数码有现成适合华硕笔记本电脑走的渠道，包括其原有的笔记本电脑、投影机渠道等，与神州数码合作会对华硕笔记本电脑开拓二、三级城市和行业市场起到非常大的促进作用。实际效果印证了这一点。一年多来，华硕笔记本电脑渠道数量迅速增加。据神州数码统计，从2002年底开始尝试性地代理华硕笔记本电脑至今，其开发的华硕笔记本电脑渠道已达248家，其中一级城市73家，二、三级城市175家，包括拉萨。李劲松也认为，在做行业客户时，资质、资金很更要，大分销商在这方面有优势。另外，大分销商在做标案时还有“捆绑销售”的优势。
其四，大分销商在集约化经营方面有了长足的进步，具有了综合成本优势。
这是根本原因。在商言商，厂商决定采用什么渠道模式的最终标准是投入产出比的大小，即成本最小化——这里所谓的成本，既包括实际发生的成本，也包括机会成本（一家厂商不自己做渠道，很可能是因为它把资源投在其他方面会获得更好的收益）。扁平化可能会降低成本，设立总代理同样可能会降低成本，两者并不矛盾。
率先推出总代制加城代制的优派亚太区总经理林中庸在一次采访中谈到优派显示器全国总代理佳都电子的作用时说：“他们必须自己进行扁平化，同时增加产品的种类，使渠道更加复合化，只有这样，他们才能把成本降低来，降到比厂商自己扁平化的成本更低的水平，否则双方就失去了合作的基础。”
林中庸的意思很清楚，渠道扁平化，厂商可以搞，大分销商也可以搞，谁的成本低，谁就有优势。厂商的优势是单一产品毛利率高，劣势是产品种类少；大分销商的优势是产品种类多，劣势是单一产品的毛利率低；高毛利率可以取得高收益，产品种类多则可以摊薄综合成本（包括产品成本和渠道管理及运作成本）。换言之，只要大分销商自己的扁平化做得好，是可以把综合成本降得比厂商更低的。而目前，国内大分销也正在朝这个方向努力，这从他们的分支机构的数量即可看出。相对而言，与台系厂商比起来，在分支机构的数量上（见附表），大分销商还是有一定优势的。
这一点也能体现在经销商身上。“经销商跟大分销商做生意比跟厂商或城市代理好处是，大分销产品种类多，进货时可以一站式购物，这样比分别从不同的上游进货可以得到更多的支持，包括返点、账期、市场活动等。”这是神州数码用来吸引经销商的基本“话术”。
防止冲突
从上面的表述可以看出，最近一两年，一些台系厂商设立总代理的目的是要建立起多元化的渠道体系——既包括渠道结构的多元化，也包括渠道管理政策与手段的多元化——以便更好地发展业务。
多元化的渠道体系应该是台系厂商渠道发展的主流趋势。当然，这一结论并不能加诸全体，比如D…Link的渠道，就颇给人特立独行、反其道而行之的感觉（具体内容见附文）。
多元化就难免冲突。如何防止冲突，是厂商、大分销商必须面对的问题。“尽管有产品的区隔，冲突仍在所难免，它需要厂商的渠道管理者有更高的操盘能力。”李劲松说。
不光明基及其原有渠道与佳都电子之间有冲突，华硕及其原有渠道与神州数码之间也有冲突。比如有经销商反映，如果从神州数码进货，当需要送修或需要换机时，由于要先送到神州数码那里，再送到华硕那里，往往时间过长，有时会超过价保的期限（一般为15天）。对此，华硕电脑中国业务事业群渠道部经理许建霖表示，“今年，华硕成立渠道部就是要解决此类问题。以后，神州数码的华硕笔记本电脑渠道如有送修或换机需求，便可以直接将机器送到华硕那里。”
显然，建立多元化的渠道需要厂商操更多的心，使用更多的管理手段。
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迪比特斥5亿元购回手机 手机厂商群起渠道革命
迪比特忍着剧痛进行了全面的渠道革命。前些时候，迪比特执行副总裁彭新淼宣布，为了保住销售业绩，公司已经取消区域代理商，并用近5亿元的现金代价从经销商中购回几十万台手机，改由各省分公司直供各经销商。
但迪比特并不是手机厂商渠道变革第一个，早在去年，诺基亚就对其渠道实施改革，并借此坐上了中国手机的“老大”位置。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。这一切都发生在手机市场将面临着重新洗牌的大背景下，谁也不愿意渠道拖后腿，而往往渠道就是决定手机厂商未来生存的一个极为重要的因素。
近5亿元购回手机
迪比特在中国的销售制度原本使用区域代理商，但从5月起，公司就取消区域代理商，改由大霸各省分公司直供各经销商，并动用5个亿的现金去回购经销商手中的手机。这正是彭新淼口中的新的渠道模式———FD（fullfillmentdistributor）的营销模式。
8月10日下午，迪比特执行副总裁彭新淼依然不改自信的本色，“此次大调整是迪比特主动改革，并不是自废武功”。然而彭也承认，自四月份以来进行的渠道变革让迪比特很受伤，最直接的反应是连续3个月的销量大幅下滑。
手机巨头已先行一步
迪比特并不是手机厂商渠道变革的独行侠，也不是开路先锋。
早在去年上半年，诺基亚就在一些省市中实施“FD”，开始了全面的渠道变