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渠道，一直是困扰厂商的问题。
以手机业为例，当前渠道一个明显的特点是，诸侯并起，原有的层级分销体系被破坏得千疮百孔。渠道的扁平化发展使终端在产业链中的地位越来越突出，曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。原有模式随着手机厂商库存的增加和产品毛利率的不断降低，日益不足以支撑国内手机厂商正常、快速的发展。对于手机厂商来说，谁能尽量地减少中间环节，谁就能将更大的销售利润握在手中，获取更大的话语权。
渠道，谁处理好它谁就拥有了全世界。“得渠道者得天下”，似乎很多人并不明白，我们一起来看……
1。渠道频变 各方经受考验； 2。痛心：别让渠道太受伤；
3。原罪：渴望渠道原动力； 4。危机：水能载舟亦能覆舟；
5。重视：渠道的力量是无穷的； 6。大器终成：得渠道者得天下。
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1。渠道频变 各方经受考验
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台商渠道之变
就整体而言，台系厂商（来自我国台湾的企业）可谓是渠道扁平化的先知先觉者——五六年前，许多台系厂商就就开始压缩渠道环节，有的甚至实行了直接向末端经销商供货的策略。可最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。作为一个日益壮大的商家群体，台系厂商渠道的演变历程，颇值得玩味。
先知先觉
由于来祖国大陆开展业务的时间先后不同、产品类型不同，对台系厂商渠道的发展阶段，记者很难进行统一的概括，但这并不意味着完全没有规律可寻。
就整体而言，比起IBM、惠普、三星、东芝等国际品牌来，台系厂商可谓是渠道扁平化的先知先觉者。宏、明基、伦飞都是渠道扁平化比较早的实践者。1998年，Acer就取消了台式电脑总代理，对渠道进行彻底地扁平化改造，即直接向经销商供货；随后明基、伦飞也相继完成了渠道扁平化工作，明基的力度尤大，成效也很显著；联宝的渠道则自一开始就是扁平化的。
记者认为，台系厂商之所以在渠道扁平化方面走在前面有如下几个原因：
其一，吃过总代理或分销商的亏。Acer是典型。1996年，联想发动“万元奔腾”战役，台式电脑市场格局风云突变，Acer台式电脑的销量出现了比较大的下滑。由于与台式电脑渠道的重合度比较大，Acer笔记本电脑业务也深受其累，最终酿成了“渠道叛乱”。到了1997年末、1998年初，4、5家Acer分销商相继绝尘而去，Acer渠道一度瘫痪，市场份额随之下滑。Acer总结经验，认为自己的“内伤”是对分销商过分依赖，将产品甩给分销商、放手由分销商发展经销商是当时Acer的主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本被截留在分销商手中。结果是经销商被牢牢地掌控在分销商手中，Acer与经销商的接触非常少。一旦分销商拂袖而去，经销商肯定跟着“亲人”走，Acer自然会“落单”。在哗变的分销商中，既有嫌“卖Acer产品不赚钱”、“Acer的各种市场支持不到位”的，亦有抱着钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理的——像当时的大多数厂商一样，Acer向代理商提供3个月到半年不等的账期，个别分销商将Acer的货提走卖光后，非但不还钱，反而把到手的现金投入到其他生意中。由于那时整个市场的法制化程度不高，“倒账”之风颇为盛行，Acer为此至少损失了上百万美元。
伦飞也吃过总代理的亏。伦飞在上个世纪中叶是祖国大陆笔记本电脑市场上的悍将之一。可据伦飞内部人讲，伦飞在自有品牌业务上并没挣到太多的钱，“钱都让总代理挣了”。双方的合作并不愉快，伦飞不得不将其砍掉。
其二，自我意识的影响。有一种理念台系厂商非常推崇。这种理念可以概括为：“与IBM比起来，我们有本土化的优势；与联想比起来，我们有国际化的优势。”这种理念直到现在在一些厂商身上仍然存在着。它让台系厂商觉得没有必要像IBM那样特别倚重当地的代理商，他们自己完全可以“玩转”渠道，联想能做到的，他们也能做到，甚至能做得更好，因为他们有国际化经验。于是，总代理便成了多余之人。
其三，市场规模较小。上个世纪90年代中后期，区域市场尚末完全启动，主战场仍是一、二级市场，厂商只要招些兵马，就可以“捂得过来”。
其四，强势代理难觅。上个世纪90年代中后期，IT市场仍处于产品导向的阶段，强势代理也刚刚完成资本积累，资源有限。好钢要用在刀刃上，全力做国际一线品牌对那时的强势代理是自然而然的事。神州数码原先的口号是“非前三不做”，即只做市场占有率前三名的品牌。除了配件外，台系厂商多为二线品牌，不是强势代理商的首选；而配件市场的秩序又没有保证，水货多，价格乱，且利润不如整机产品，强势代理大都不愿做。
逆流而动
值得注意的是，最近两年，在渠道扁平化日渐成熟的市场环境下，一些台系厂商却逆流而动，开始重新设立总代理或区域代理。
华硕笔记本电脑是发轫者。2002年底、2003年初，华硕认识到其以往笔记本电脑城市代理制（基本上是从主板经销商转型过来的，华硕直接管理他们）的局限性，开始构建总代理加城市代理的笔记本电脑渠道体系，总代理是国内最大的分销商神州数码。为了支持神州数码，今年初，华硕还特意成立了一个叫产品中心渠道部的部门，该部门的全部职责就是协助神州数码把华硕笔记本电脑卖好。目前，神州数码的销量已经占华硕笔记本电脑的销量的3～4成。华硕与神州数码均希望到明年一季度，这一比例能被提升到五成以上。
华硕与神州数码的合作取得了明显的成效。去年，华硕笔记本电脑在祖国大陆市场取得了长足的进步，一举成为强势品牌。今年，华硕笔记本电脑仍旧保持了高速增长的态势，有望进入前5名。
不知是不是受到华硕的影响，明基最近也采取得相似的行动。最近半年来，明基分别与佳杰科技和大恒签署了投影机总代理协议，与佳都电子签署了显示器、鼠键总代理协议。由于刚刚开始运作，明基与佳杰等的合作成效目前还看不出来。
比起华硕、明基，Acer的变化现得有些突兀，成效却是“立竿见影”的。去年11月，Acer宣布在祖国大陆市场全面实行扁平化渠道策略——取消笔记本电脑总代理和分销商，由Acer在各地的18个分公司向末端经销商直接供货，Acer称其为“直接经销模式”。该举措主要针对的是笔记本电脑业务，因为早在1998年，Acer台式电脑渠道就已经实现了“直接经销模式”。Acer希望藉“直接经销模式”在2004年重新进入笔记本电脑市场三强之列。
Acer此举让许多业内人士觉得不可思议。三四年前，Acer在祖国大陆的老对手伦飞也对渠道动过类似的手术，狂建分公司，由分公司直接向末端经销商供货。当时，伦飞的分公司数量一度达到过21家——甚至建到了乌鲁木齐、拉萨，乌鲁木齐的编制是6个人，拉萨是7个人。结果是销量萎缩、成本膨胀，伦飞笔记本电脑非但没有重振雄风，反而在泥沼中越陷越深，直至元老葛三民重返北京伦飞，才多少有些起色。号称“伦飞杀手”的Acer中国区总经理林显郎对此不可能毫不知晓。
当然，Acer这么做也有其道理：一是Acer在欧州实行这种模式非常成功；二是Acer的实力比伦飞强得多。葛三民当初想加大对自有品牌业务的投入，冲入前五名，可伦飞总部拿不出那么多钱，只好不了了之。Acer已经连续多个季度盈利，有能力进行大规模的市场投入。在宣布推出“直接经销模式”的同时，Acer就表示，2004年将增加宣传广告费1倍，2005年再增加一倍；三是现在扁平化的市场条件确实比三四年前更成熟了。
既便有上述种种有利条件，且为此做了充足的准备——在这之前，Acer已将分公司的数量从当初的7家增加到18家——可仍事与愿违。“直接经销模式”的确在短短几个月内为Acer吸引来450多家经销商，但大都是一些实力不济的小经销商。“他们没有资金进货，每家只能进两三台的货，做不了标案，零售能力也一般。”Acer笔记本电脑产品经理陈琮说。一位中关村的经销商说得更加“血乎”：“当时，情况糟得不能再糟了！销量直线下滑！如果不是紧急从欧洲市场引入一款畅销机型，以低于成本2000元的价格‘托盘’，崩盘随时可能发生。”显然，这话里有一些添油加醋的成份，但其基本信息“Acer笔记本电脑业务今年初曾经历过一次危机”却是“真真的”。
面对危局，Acer不得不改弦更张，再次对祖国大陆渠道进行全面改造，实行区域代理制，即在一个地区（基本上是以省为单位）只设两三家分销商，全国共46家。这些分销商都是当地最大的经销商。
陈琮对Acer笔记本电脑几近崩盘之说不以为然，他说一季度销量同比还是增加了，不过他承认改为区域代理制后，Acer笔记本电脑的销量增长得更快了，“8月销量是三、四月的2倍”。
虽然不像去年底进行的那次变革那么高调，但今年三四月进行的这次渠道变�