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＇小声点，＇安迪语气带恳求，＇别笑我们的总公司主管，否则你苦恼了他们，他们可会放出臭死人的臭气。＇
那几支臭鼬很快吃完了东西，臭鼬妈妈至少我以为那是妈妈，我可没打算去查证转身朝休息棚走去，几支小臭鼬很快跟在他身后。
＇他们等一下还会再出来，他们最喜欢夜晚。＇安迪说这话时，一支小松鼠正好爬上先前的喂食糟，拱起了背，朝天伸直了尾马，发出一串又长又脆的骂人声响。
＇臭鼬对你来说或许是总公司的高级主管，但这支松鼠骂人的声音听起来，我却觉得像老莫利斯。＇
＇他不过是忌妒罢了，因为我刚刚停止向你阐述松鼠的精神，转而将一些注意力放在臭鼬身上，＇安迪的语气听来再严肃不过，接着他发出一个尖锐的反驳声音，音量与强度都足以比拟松鼠的演说，而且听来和松鼠的声音不分轩轾，那支松鼠马上安静下来。
＇可以了，这样应该可以让这支厚脸皮的流氓闭嘴一阵子，我答应他要向你说明目标与价值。＇
安迪用一种你我在接了电话后，转向同事说：＇找你的。＇那种理所当然的平静态度，娓娓告诉我上面这段话。
他或许只是在唬我，但他学松鼠的声音学得真是像级了，而且那支松鼠一定也懂得了他话里的意思，因为他立刻闭上嘴巴，开始忙着收集种子。
为了遵循自己对松鼠的承诺，安迪继续为我上课。
＇除非每个人都朝着一个明确、共同的目标前进，否则你没有办法让工作变得有价值。可是光这样做还不够，要如何达到那项目标也很重要，这中间的过程应该以价值为依归，无论是目标、或是达成目标的方式，都应该要能让你引以为傲。＇
我还在继续观察那支松鼠，而且我敢发誓，那支松鼠正仔细倾听，好确定安迪确实遵守了方才的诺言。安迪把我的沉默当成继续说下去的暗示。
＇就大多数组织而言，要确立目标是个很大的问题，很多管理阶层的人以为，自己只要把营运目标印在年度报告上，或在某些会议上当众宣布，就算达成共同目标，这种做法或许可以把目标告知每个人，但若公司员工无法为这个目标尽心尽力，这就算不上是个共同的目标。＇
＇你可以把马牵到河边，但是你不能强迫它喝水，＇我观察道。
＇一点都不错。如果马不肯喝水，那水就算不上是共同的目标，一定要员工接受才有用，一定要员工愿意尽心尽力、设法实现既定的目标，那这目标才算是大家共同的目标。这些松鼠全都愿意为同一个目标尽心尽力，在共好的组织里，人也是一样。＇
＇这我了解。＇
＇很高兴你能懂，大部分的人都不懂，＇安迪说，＇我一开始在华顿二号厂工作时，我们有许多目标与计划，有位总经理甚至举办了鼓舞士气的派对，还请人制作了有公司标志的T恤，写了一首代表公司的歌。＇
＇当时唯一的问题是，没人在意公司营运的目标。我们在派对上唱那首歌，只因为炎热的午后能开个派对很不错，而且啤酒也很冰凉，经理后来还觉得很奇怪，为什么公司的状况没有任何改变。有时我觉得，要在我们公司当主管，基本上只要够笨就可以了。＇安迪很轻蔑的说。
我脸上一定露出了惊讶的表情。
＇抱歉，＇他有点不好意思，＇我不是在说你，我太太以前常说我从小就太多嘴，看到周六午后的电影，老是觉得里面的牛仔都在打印地安人。＇
我后来才明白，安迪虽然对自己的印地安血统极为骄傲，但他也极能接受真实的自我，而且有足够的自尊，容得起开自己的玩笑。
＇我想一般人往往搞不清共同的支持与共同的意义，＇我说。
＇没错，＇安迪说，＇这是我们能从臭鼬身上学到的很好的一课，他们的目标是要控制整个庭院，这种意识我明白，但我并非他们的同党，和他们一点也搭不上关系。＇
＇我会努力建立共同的目标，＇我许下诺言。
＇你是该朝这个方向努力，不过别忘记，有时领导最好的方式，是先找出人们前进的方向，然后再设法趋前引领；例如我的工作是为成品部门订立目标，但事实上，在十个目标中，可能只有两个或三个目标真正重要，其他的目标我都可以留给员工自己去决定。＇
虽然那天我们在讲座如何在工厂内推动共好时，没有再详细往下谈，但安迪去让我明白，我需要有两种形式的目标：
第一， 最终目标：说明我们最终想达成的目标何在—
无论是制造部门、成品部门、运销部门、会计部门、或其他任何部门都包括在内。
第二，价值目标：描述我们想对自己的员工、顾客、供应厂商、甚至整个社区的生活造成怎样的冲击与影响。
后来我也学到，目标就像目前我们所在地与未来理想境地之间的一枝枝标竿，可以有效集中我们注意力，刺激生产。
＇所以有价值的工作，指的是了解自己的工作可以如何让世界变得更好，同时也是有助于达成明确、共同目标的工作，＇我说，＇还有你表上的第三个项目是价值？＇我问安迪。
＇重要性和目标可以推动人们向前，但是价值才能让努力持久。如果某项工作的目标，是要靠欺骗的手段才能达到，那这项工作一点价值都没有。我无法把松鼠秉持的价值观一一告诉你，但我确知他们有一些特定的价值观，举例而言，他们很珍惜彼此的生命，如果附近有老鹰或狐狸出现，他们不会只自己设法逃命，还会发出警告声，警告别的松鼠。一定要有特定的价值观，才能够达成共好。＇
＇那这些价值观从哪儿来呢？是要员工自己订定，还是要主管负责？＇我问。
＇两者都要参与，不过价值观的确立和订立目标比较起来，更是经营者责无旁贷的职责。在各个目标当中，终有些比较重要，有些比较不重要，但是就价值观而言，每种价值观都很重要。＇
＇目标可以折衷、可以协调，有时抵达目的地最快的路径并不是直线，但是价值观只有直线，领导者必须坚持每个人都遵循这些直线。＇
安迪停顿了一下，让这几句话沉入我心底，然后才再接着说：＇在一个达成共好的组织里，真正统摄一切的是价值观，价值观不是让你用来引导他人，而是让你用来统摄自己的行为，你只是主管，不是警察，不过同时你也必须确定整体组织的内部很和谐，大家唱的是同一本赞美诗歌。你不能强迫别人同意你的价值观，就好象你无法逼迫每个人都接受你的目标，可是有一点你可以做到而且，一定要做到那就是强迫大家服从，凡是不尊重你的价值观的人，大可以到别的地方去工作，不愿为你的最终目标卖命的人，你根本不必留他，不愿遵循你的价值观的人也是一样。＇
＇这点我今天已经做到了，＇我指出。我稍早已经告诉安迪，他的顶头上司已经被迫和我分道扬镳。
＇是啊，你是做到了，不是吗？＇安迪说，＇我相信未来你也会继续坚持你的价值观。一旦你决心拥护某一项价值观，就不能只因为中间有什么不便，就轻易交老祖宗抛诸脑后。＇
＇这点我应该没有问题，＇我说。
＇一般情况下应该没有问题。可是有时某一项价值观会引发无法预见的后果。例如我们成品部门一向很坚持要尊重工作的尊严这种价值观，这种想法听来很不错，实际上也是如此，可是我们后来却发现，随着我们的生产力逐渐增加，有些人的工作表现就是远远落在大伙儿后面那并非因为他们不努力，也不是因为他们不在乎，只不过其他人完全投入的能力实在比这些人好得多，于是问题就来了：我们该拿这些人怎么办？＇
＇这问题我看得出来，的确很难解决。＇
＇也不尽然，只要你把问题想通，其实也没什么。倘若工人们真正注重工作的尊严，就该尊重每个人的工作权，于是我们决定，只要这些人尽了全力，不是在打混，我们就不会剥夺他们工作的尊严，我们或许可以把他们调到别的职位上，让他们继续在别的地方贡献一己之力，但我们不会把他们赶走，他们有工作的尊严，这是我们部门奉行的核心价值之一。＇
＇这就是为什么你的部门里还是有一些表现不佳的员工。你先前那个顶头上司宣称，如果你能把一些没用的废物都赶走，你那个部门的生产力还能再提高百分之二。＇
＇他有两个地方计算错误，＇安迪接着说：＇第一，那些人把我们的生产力拉低将近三个百分点；第二，假如我们把他们赶走，我们所有的价值观很快也会随之瓦解，共好因此没戏可唱，我们的生产力还会再剧降十七个百分点，最后就变成和工厂其他部门没什么两样。＇
＇说得好，＇我承认。
＇这就是价值观的特性，即使在最艰困的时候，也必须紧抓住不放，否则那就不叫价值观，而只有某一天鼓舞人的标语、或者方便行事的原则罢了！＇
＇因此价值观是由主管所订定，或许再参考一些其他人的意见。然后，就像你刚刚所说的，价值观必须统摄一切。＇
＇这是不得不然的状况，＇安迪说，＇如果价值观无法统摄一切，就无法达成共好。＇
接下来安迪上的这一课很重要。＇我们暂时回头想想。你刚刚说：＇价值观是由主管所订定＇，订定价值观的方式和订定目标不太一样，目标在你宣布的那一刻、那一秒钟，就已经确实订定、真实呈现，但是价值观不一样，你可以随心所欲宣布一项价值观这也是必经的步骤但是唯有等你透过自己的行为、以及你坚持他人表现出某些行为的方式，具体表现出这项价值观，这项价值观才算真正确立。目标属于未来，价值观却是当前的课题，这项价值观才算是真正确立。目标属于未来，价值观却是当前的课题；目标只要注定即可，价值观却必须透过生活体现；目标会改变，价值�