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我知道一些日本大企业的实例，在最初开发产品的过程中，它们与麦肯锡公司携手完成改进收益率的项目（利润提升项目），使改进收益率的方法在公司内部模式化，并应用于其他产品系列。通过这种方法，公司不仅增加了数十亿日元的利润，而且在培养人才以及提高员工思想水平方面都卓有成效。希望更多的企业能够利用这种方法制定出高水平的战略规划。
智囊团与坦克
根据通产省的分类，管理咨询顾问属于智囊团一类。这为英语中的“thinktank”一词附加了新的意义，与“咨询顾问”、“人才银行”等词共同成为日语中的新词。然而提到智囊团，我们联想到的依然是美国的研究所。日本仿照斯坦福研究所成立了野村综合研究所和三菱综合研究所。这些研究所汇集了众多优秀的人才，旨在研究企业与公共机构的发展前景等重要问题，其研究结果对于企业高管的长期决策具有重要影响。
然而，这些机构对于所谓的企业战略，以及当今管理者在经营中遇到的各种问题并不过深地介入。它们擅长解决的问题如：“产业结构的变化将会给多元化的大企业带来怎样的影响？”“在背景条件日益严峻的日本，炼铝业的前景如何？”此外，应该主要向韩国购买铸造产品，还是依靠国内生产，此类问题也属于这些研究所工作的范畴。
通过以上实例我们发现，这些机构并不解决某一个企业的具体问题。作为研究所，不去具体考虑“对于谁而言”的问题，这种做法是可以理解的。“购买铸造产品有什么好处”——这个问题的主语既可以是丰田，也可以是日产，还可能既不是丰田也不是日产，而是适用于日本的整个汽车行业。这种对于某个行业的普遍认识非常重要，这方面的分析和研究需要高超的技巧。正因为如此，这些机构才被称为“智囊团”。
那么，该如何把这种普遍的结论具体应用于某一家企业呢？我们必须回答的问题是，对于丰田而言，到哪里购买铸造产品更合适？这一问题无法从宏观经济学的角度找到答案，对此我们不难理解。我们需要在特定的条件下寻找答案，而不是泛泛而论。
丰田（或日产）长期以来采用怎样的方法购买铸造产品，为什么采用这种方法？下面的承包公司在多大程度上依赖丰田（或日产）？这些公司今后的发展前景如何？如果向海外购买铸造产品，竞争公司日产（或丰田）将会采取怎样的行动？这种行动对于丰田（或日产）的战略有着怎样的意义？当经济不景气时，能否灵活地调整购买方法？如果其他竞争公司不向海外购买产品，随着经济情况的变化，丰田（或日产）与其他公司间的实力对比是否会有所变化？
具体到某一家公司时，我们将立刻面对诸多复杂的问题。只有充分了解公司内部的情况，彻底分析内部经济，并深入理解市场的竞争情况和竞争特点，才能找到答案。此外，在具体实施战略的过程中，能否达到预期的效果，各项工作的负责人将承担最直接的责任。
智囊团并不能在实战中发挥作用，这是因为他们仅仅是站在旁观者的立场上书写调研报告。因此，智囊团在实际作战中是起不到“坦克”的作用的。
那么，现有的员工以及部门经理在实际作战中又发挥着怎样的作用呢？他们比其他任何人都更了解自己公司内部的情况，这一点毋庸置疑。然而，他们却缺乏解决战略问题的经验。每天都会出现不少问题，这些问题关系到企业的命运，或是对企业未来的竞争力有着重大的影响，这些问题并不一定都能及时得到解决。每天能解决的问题只是一小部分，因此这些人虽然置身于企业内部，但却难以积累实战经验。从另一方面而言，有些人平时在公司里游手好闲，耗费的成本不容忽视，他们在实战中也很难发挥作用。真正有实力的人渴望新的挑战，他们将远离这样的企业。
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（3）
如此看来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况；也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适。
在这里我简要概括一下第一部分所论述的主要内容。
在企业或公共机构中，必须设立一个解决战略问题的小组。这个小组是选择并解决问题的专家组。专家组的职责不能简单地由参谋部门代替，现今的参谋只是评论家，并不能真正解决问题，只有那些真正能够为组织的最高决策者出谋划策的战略参谋才能胜任这一工作。
当时我所供职的麦肯锡公司为了适应这一变革的需要，从1974年开始也摘掉了从前“管理咨询顾问”的牌子，改称“问题解决小组”（TheProblemSolvers）。当然，这种改变也是为了与一味追求利润的同行业其他公司划清界限，表明我们的职业与律师和医生具有相同的性质。我自己曾经深刻体会过没有行业归属感的悲哀，因此从中看到了这项工作在日本所具有的重大意义。从事这一职业的人既要兼备内部人员的知识和经验，也要具备外部人员的客观、中立的立场以及分析能力和实战能力。执著地朝着一个目标而奋斗，定会百战百胜。日本的公司虽然比较封闭，然而一旦作为其中的成员之一开始工作，则与置身于欧美的公司毫无差异，甚至有可能面对未曾从事过的某项工作，突然产生一股强大的动力。
第六部分《企业参谋》 分制定战略经营规划
我注意到，20世纪70年代中期日本社会上的经营者和政治家突然出现了两极分化的现象，有些人失去了自信，而有些人则过于自信。肩负企业发展重任的商业巨擘们汇集一处，公开发表悲观的言论。而脱离保守党的年轻政治家则声称：“……姑且采取了这种行动……行动本身具有重大意义。”
前者发表悲观的言论是找不到解决方法的，而后者的这种行为不仅无法解决问题，难以带来任何变化，甚至会使事态更加混乱。
制定战略的参谋追求的不是放之四海皆准的结论，这是因为无论以怎样的理论或手法描述战争的场面，如果得出的结论以及采取的行动是错误的，则毫无效果。
战略家所从事的工作非常枯燥，他们可以不具备清晰的头脑，但必须对结果负责。战场上的将军可以随机应变，而战略思考家却必须进行彻底思考，尽量减少随机应变情况的出现。参谋必须能够评价将军的作战能力和判断能力。
在上一版的《企业参谋》中，不少读者误认为我在介绍一种“方法”，其实，我只不过是把它称为参谋的“工具”，讲述了具体的操作方法而已。
不少读者由于我把自己的方法公之于众而向我表示感谢；仅有少数读者表示，在思考问题的方法上受益匪浅。本书正是以后一部分读者为对象而写作的。
第六部分《企业参谋》 冰箱的教训（1）
暑假里，妻子和儿子回老家了，我利用周日到附近的超市购物。结婚前，我曾经上过烹饪学校，食品方面的知识比一般的丈夫要多一些，但多年未曾接触，在推购物车之前没有任何问题，而一旦面对琳琅满目的食品，就不知该购买什么了，于是先买了果汁和4盒方便面。
还没有想好做什么菜，当然不知道购买什么。午餐在公司吃，只准备早晚两餐即可。早餐很简单，鸡蛋、面包和咸肉。不知道家里是否还有黄油和果酱，于是顺便买了一些。可是晚餐该准备些什么呢？想不出菜名，便无法购买材料。突然脑子里冒出了一个念头：“做咖哩饭吧。”我拼命扼制这个念头（对于教妻子做菜这件事，我可是一直颇感自豪的），但手还是伸向了咖哩调料。买了适合焖炖的肉，一想到有这些材料无论如何也得做一次咖哩饭了，于是顺便又买了些土豆和洋葱。
我已经意识到自己的做法不够理智，属于一时冲动的购买行为，但还是一边自言自语，一边把商品一件件地扔进购物车里：买了洋葱，还需要些大葱，土豆和茄子可以同时做，柠檬和葡萄维生素的含量较高。
结账时，没有人排在我的身后，而旁边收银台前的队伍却排着四五个人，诸位读者能够想象出我的购物车里有多少东西了吧。结果我购买各类食品一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：总共吃7天，每天不过1400日元而已。可是，当我试图把这些东西放进冰箱时，我却无法再用同样的理由安慰自己了，因为冰箱里根本放不下这么多东西。这并不是因为冰箱里原来的食品过多——妻子怕冰箱里的食品腐烂，已经把冰箱清空了。于是我只好从最需要冷藏的食品开始，逐级放入冰箱。土豆和洋葱可以放在外面，晚饭所需的材料也放到外面，好不容易才说服自己，没有去购买一台更大的冰箱。
我的单身生活接下来似乎应该很顺利了，可是过了两三天之后，冰箱里开始散发出一股怪味儿。用来做酱汤的豆腐开始变质了，只好扔掉，成为9820日元的投资中无法回收的第一种食品。转天，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只能赶快把葡萄吃掉，但一个人能吃的东西毕竟有限。7天的时间已经过去了70％，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，完全无暇顾及那些高级食品（肉类、青菜等），不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天的晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，我与冰箱的竞争以失败告终。剩下的那些材料都无法单独烹调，用香菇需要大酱，用茄子做菜需要肉馅儿。
出现这种结果，原因在于我购买食品毫无计划，用这些材料做完两三个菜后，剩余的材料或者难以配出