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图2…22市场竞争情况的分析图①…图③描绘的是大部分公司的整体市场、地域市场与不同类型市场的市场占有率及其发展动向。虽然分析得很简单，但如果花时间仔细斟酌，一定会得出重要结论。
例如，通过对图②的地域市场进行分析，可以得出这样一个结论：没有一家企业在全日本范围内的任何市场都很强大，找出其中的原因，则很有可能获得成功。形成地域差异的原因很多，如运费高、各地的喜好不同（布料或内衣还要考虑体形的差异）、降雨量的不同（轮式装货机在干燥地区受欢迎，而在降雨量较多的黏土质地区，履带式装货机的销路较好）、气温的差异、广告的作用不同等。一旦找到决定性的因素，即可改进产品质量，广告费的用途也会有所改变，还会发现以前未曾着力开发的地区有着非常广阔的可开发空间，销售能力将大幅度提高。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（13）
通过图④的分析，我们可以找到支配内部经济的决定性因素。在图中所示的行业中，过剩的产品以及残次品均被淘汰出局。此外，当经济发展到一定规模，强行实施低价格政策反倒会改善内部经济。经济之所以能够发展到一定规模，其决定性因素在于销售能力和服务能力。而在上述方面疏于经营的企业，即A、B和D公司，正在被剩余生产力所困扰（分析⑤）。它们不断增加产品数量，于是面临着廉价销售产品的危险，而除了B公司之外，其他公司都不具备扩充销售网点所需的资金和时间。如果B公司从C公司或E公司拉拢推销员，这两家公司必定会采取提高工资的方法来挽留，因为B公司推销员水平的提高，将会对其他公司构成威胁。
第四步把握自己公司的优势与劣势
通过以上几步分析，对于相关产品市场的发展趋势以及其他公司的市场占有率为何提高（或降低），即成功的关键因素，我们已经有了一个总体的把握。这一步将对成功的关键因素进行核实，并对购买的决策情况做出分析（图2…23）。
第四步的分析首先要考察是谁掌握着各销售渠道以及终端用户的购买权，决定购买后，在从A公司到E公司的产品中，是谁（或哪个集团）决定购买C公司的产品。这一阶段的工作没有文献可供参考，可通过访谈销售人员或用户的方法进行。最有效的办法是像图2…23那样把各项因素量化，或是把每一个项目的结论整理为短文的形式。
对于细分市场中购买动机与购买意愿的决定性因素进行分析至关重要。
图2…23决定购买意愿的主要因素这一步还必须分析形成这种情况的原因，以及这种倾向今后是否将保持不变。仅仅得出图2…23中的结论还远远不够，在绘制出这张图表之后，必须回到图2…22的④，从购买者的角度重新分析当今市场的优劣情况。
定量地把握自己公司的销售能力，这种方法也很有效。图2…24举例分析了市场的覆盖范围，图2…25举例分析了购买或不购买某公司产品的原因。通过以上分析，我们可以看到自己的公司在哪一领域具有优势，而在哪一领域实力较弱。把这一结果与成功的关键因素相对照，便可按照轻重缓急的程度排列出改进的顺序。
市场占有率和市场覆盖情况良好，但在竞争中获胜的概率却不大。
图2…24市场覆盖范围的举例分析
价格政策明显削弱了竞争能力，不过自己公司的固定客户还是对产品与服务质量非常满意。
图2…25购买自己公司或其他公司产品的原因第五步选择并评价改进的契机上一步从需要改进的范围内选取了一些项目，在此基础之上还要从效果上对得失进行估算。改进需要投入资金，因此各项目投入的资金是否都符合资本收益率的标准，对此必须做出预测。依照上述标准评估，如果结论是收效明显，负责人的说服工作将会更起作用，全体员工士气高涨。图2…26对于如何合理增加推销员进行了分析。
3个地方营业机构都希望通过增加推销员的人数来提高销量。
图2…26推销员的效率分析第六步制定并实施规划/第七步。监控以及必要调整这两步是关于制定实施规划及其后续工作的。应该详细规定实施的负责人与实施的项目，明确时间表（总体日程与各项工作的日程）以及每个阶段的目标。一般而言，如果不细化到第二天早上项目的负责经理应该干什么，是不会有任何效果的。此外还要定期监控，一旦发现偏离目标，就必须重新进行必要的分析，以保证各业务部门目标一致，干劲十足。不要以实施过程中的调整为耻，如果以前的假设出现偏差，则必须立即修改实施的程序。
制定产品与市场战略的工作需要在不断分析的过程中完成。为了使上述分析成为日常工作之一，必须完善销售报告以及其他公司销售情况的分析报告。此外，如果能够从制定战略方案之初，就与我们这些身经百战的咨询顾问共同分析不同的产品系列，无论从时间上而言，还是从费用上而言，都会事半功倍。可以在公司内部成立一个专家小组，借助专家小组的力量开发新的产品系列，并推动整个业务部的发展。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（14）
第五章战略思考团队的形成第五章战略思考团队的形成
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（1）
著名的斯坦福大学商学院1975年年度入学指南中曾有过一组有趣的统计数字，是关于上一年度毕业生就职公司的规模的（图5…1）。在员工超过1万人的大型企业就职的毕业生仅占35％，而在不到1000人的小企业就职的人却达到47％，几乎占到毕业生总数的一半。
斯坦福大学的工商管理硕士1974年的年薪在15000…20000美元之间。我也曾经在招聘中面试过一些人，切身体会到公司的规模过大是有害而无益的。例如，到世界银行和麦肯锡公司求职的人，他们在谈到世界银行的优势时说，在世界银行工作，与发展中国家打交道很有意思，而劣势则是组织规模过大。另一位求职者在比较一家不知名的罐头公司的市场部经理职位与麦肯锡公司的职位时说，在小型罐头公司工作的优势在于有无限的发展机会。
通用电气、AT&T（美国电报电话公司）和美国银行等都是非常优秀的大型组织，但对于年轻而优秀的大学毕业生而言，并没有多大的吸引力。这可能是因为他们难以忍受这些大型组织中条条框框束缚的缘故。暑期在大企业实习的学生中有不少人都希望到发展前景广阔的小企业工作。
日本1975年时没有MBA学位，无法在同一层面上进行比较。我搜集到日本经济团体联合会的调查数字，列入图5…1以便于比较，其结果令人非常吃惊。美国名校的毕业生希望进小企业工作，日本名校的毕业生则希望进大企业工作。图5…1大学毕业生的就业去向在战后“自由宽松的教育方式”下成长起来的日本年轻人，走入社会后缺乏自信，抱着“大树底下好乘凉”的想法，非常在意20年甚至30年后自己的能力，但他们蜂拥而至的行业生命周期都很短。第二产业极盛时期，那些兴盛一时的公司吸引了不少毕业生，有的贸易公司出现欺诈行为，其中日本航空公司的经营更是陷入了困境。
事实上，每个国家拥有的人才数量都是有限的，如果大企业垄断了人才，小企业便无法从中获益。由于大企业的人才过剩，因此出现人才浪费的现象，例如让白领从事蓝领的工作。不少企业拥有众多的人才却无法解决企业面临的难题，原因正在于此。
解决方法大体有两种。一种是打破现有条条框框的束缚。很多企业都拥有众多的分公司和承包公司，可以大胆放手，让优秀的青年员工在这些小公司高层管理者的身边工作，接受锻炼，逐渐培养他们成才。一家每年招聘1000名毕业生的公司，为小公司推荐500名人才是不会影响公司的发展的。目前，日本的不少承包公司生产率提高的幅度难以与总公司保持一致，而人工成本却与总公司相差无几，在困境中苦苦挣扎；不少分公司则无法制定出自己的经营方针，不知该如何发展。这些企业所面临的问题实质上与大公司完全一样，属于经营战略方面的疑难问题。必须改变“大树底下好乘凉”的思维方式，打破条条框框的束缚，培养年轻的管理者。在这种方式下成长起来的企业家也许会历尽艰辛，但他们终将获得强大的实力。如果只是因为受到总公司高层管理者的重用，那些依靠手下人的准备才能发言的管理者迟早会被淘汰。
另外一种方法可以与第一种方法同时应用，这就是在企业内部组建一个智囊团，即战略思考团队，并管理企业的经营活动。应用这种方法，成功的关键在于高层管理者的领导、判断和评价能力。如果没有监控机构，某些特殊团体的管理会面临危机。这种方法不仅能够消除企业内部“公司实力得不到提高”的怨言，还能够合理有效地配置人力资源。
1975年，日本的大企业开始派人到美国的商业学校留学，他们已经获得了MBA学位。然而，他们通过了考试，掌握了公司的管理技巧，归国后却依然与从前一样从事蓝领的工作，这已经成为一种固定的模式。每年至少有10多人对此十分不满，试图到麦肯锡等公司求职。对于派出他们的公司而言，这无疑是一种资源的浪费。
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（2）
高层管理者的战略小组最好不要限定人数。在制定重要的战略方案时，可以从其他部门多吸收一些人才，平时再分散到各部门工作。此外，还可以发挥战略小组的作用，把某一个业务部实施的产品市场战略推广到全公司。
我知道一些日本大企业的实例，在最�