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你需要做到以下几点：
1、帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做理更好，使自己更具能力。
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进
一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他
们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经
这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标，不肯做更高的追
求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方面找原因，
也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽
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刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……
记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而
不是片面地放在实现自已制定的目标上。
2、建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都
没有弄明白真实的状况，这样很容易造成工作的困扰和效率的
下降。在很多情形下，管理者实际上没必要显得比员工们更聪
明，相反，应该邀请员工就这一问题进行讨论，花些时间倾听
员工的心声，鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自己衡
量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处：
（1）参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力
工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出
现以前将它们解决掉。
（2）参与制定工作标准的员工对于工作标准制定前后的状
况有了更为深入的了解，因此，管理者无须费事向他们解释太
多，即可取得很大的认同度。
（3）标准是员工们自己参与制定的，因此他们更愿意接受
这些标准，并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜
能来实现标准要求。
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3、帮助员工达到更高的工作标准要求
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见，和员工
一起建立工作标准，接下来，管理者应该通过让员工们介入和
参与提高工作水平的过程。在这一过程中，他们将就如何满足
高标准工作提供重要信息，这些信息也许恰好就是管理者漏掉
或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入，但
实际上只有一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者
应该记住，随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己
的意见和建议，即使是管理者“有话要说”，也应该给员工足够
的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力，
才是真正意义上的“介入”，他们才会做得更加出色，以达到更
高的工作要求。
4、公正、透明的激励手段
请记住下面三个原则：
——钱不是惟一的。
——即时遵守承诺。
——成功可以孕育更大的成功。
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如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定
的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬
的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的
报酬与钱划上等号，否则可能带来很多负面影响。在很多情形
下，以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果：
（1） 亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致
谢或书面致谢。
（2） 对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
（3） 积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点
子和积极的主动性。
（4） 让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市
场竞争策略以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演
的角色。
（5） 让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决策。
（6） 肯定、奖励及职务升迁等，都应以个人工作表现及工作
环境为基础。
（7） 提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目
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标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员
工的伙伴关系。
（8） 庆祝成功 ——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪
些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。‘
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工，需符合
“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前，花短短几分钟
写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式
看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝怀咖啡；
公开表扬、私下指责等，只要管理者多花一些心力，员工就能
受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司却无须为此付
出昂贵的成本。
今天的管理者必须像一位教练、同事与顾问，管理者须能
创造一个支持性的微笑的工作环境，间接地运用自身的影响力
来达到企业的目标。请记住：你是有影响力的，无论何时何地，
你的微笑都会直接或间接地传递给你的员工，影响他们工作能
力的发挥。如果你善于运用有效地引爆出员工们的潜力的话，
对于企业的员工和整个公司，都将是一件非常有意义的事情。
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成功的经验：马狮集团、IBM、惠普
1、马狮集团：关心员工的一切问题
马狮（
Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的百货
零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的
卓越管理典范。
“致力发展与员工的良好人际关系并非仅是赋予优厚的薪
酬而已。经理人员必须了解员工的困难并做出反应。高管理层
应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马
狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。
马狮以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价
往往使试图模仿它的其他企业望而生畏。除具有良好的员工分
红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又
有许多显然是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的
角度于细微之处的考虑。
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关
心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员
工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切
问题；全面和坦诚地做双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和鼓
励；不断地训练和发展。
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在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到了公司的尊重；
他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理
层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位；他们看到管理
高层所宣扬的目标和所付诸实际施行的，其间差异极少。
结果如何呢？
“我们努力的结果使员工流失率低，随时可应付任何转变，
提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员
工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。
2、IBM：尊重员工是成功的关键
被列为美国企业界十大名人之一的
IBM创始人华德森常
说：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看
得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员
并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。
在
IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的，只
有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到
自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥
员工的积极性和自主意识。
对上级而言，一是要深入基层，自华德森起，
IBM的领导
人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满
和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评
正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要
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提出解决的办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。
对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这
样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而
且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对
工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。
意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。
这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到
10万张意
见卡。
通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是
IBM成功
的重要因素之一，因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工
作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来了莫大
利益。
3、惠普：相信员工
威廉·体利特，理普的创始人之一，这样总结惠普的精神：
“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”
与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随
时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件
的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程
师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使
用。因为惠普�