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高
低
高
低
市场吸引力
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？成功概率
理想业务
成熟业务
风险业务
麻烦业务
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？ 图2…5？？业务风险评价矩阵
3．业务组合的发展和调整
企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。
企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图2…6）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。一般称其为“密集型成长机会”（Intensive growth opportunities ）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为“一体化成长机会”（integrative growth？？opportunities ）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。
计划
销售量
密集型成长机会
当前
销售量
一体化成长机会
多角化成长机会
战略…计划缺口
销售量
？？？？？？？？？？？？0？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？ 5（年）
？？？？？？？？？？？？？？？？？？ 图2…6 战略计划缺口
（1）密集型成长机会
密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产品…市场方阵”（product…market？？expansion grid）（图2…7）。
“产品…市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（market…peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（market development strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或消费群体的转移）；产品开发战略（product development strategy），在原有的业务领域内通过开发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还是有层次上的区别的。
（2）一体化成长机会
一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采用战略。
根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一体化”（ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（forward integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration ）。
企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来实现自己的“一体化”战略。
（3）多角化成长机会
多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业；二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略”（concentric diversification strategy），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的等新的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备”（conglomerate diversification strategy ），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投资房地产业，石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的“多角化战略”。
企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间，有可能降低资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业务中主动撤出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自己的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。
企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎缩或衰退（即进入“瘦狗类”业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。
业务战略计划
业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。所以实际上是企业开展某项业务的策划过程，一般包含以下七个步骤（图2…7）。
业务
描述
SWOT
分析
目标
设定
战略
选择
计划
制定
计划
执行
反馈
控制
图2…7 业务战略计划过程
1、业务描述（业务单位任务书）
业务描述是具体业务单位对于其将要开展的某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位任务书的形式来进行描述。任务书必须明确说明本单位所开展的具体业务以及同企业总体战略之间的关系。如当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位任务书就可能会将“开发适应中老年人群的高钙类保健品”界定为其具体的战略任务。
2、SWOT分析
SWOT分析是业务单位对其将开展的具体业务所进行的一种环境分析，并会依此来决定其所采用的基本战略及战略目标。其包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（opportunities）和威胁（threats）的分析；以及内部环境的分析，即优势（strenths）和劣势（weaknesses）分析。
业务外部环境的分析（O/T分析）主要是通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水平变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以