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人们通常很容易犯片面的毛病，其深层次原因就是没有把事情放在一个体系里思考。比如，你认为“关注利润率”错了，就改抓“现金流”，等利润率又出了问题，就改成现金流、利润率一起抓，但还是不行，再继续找原因，可能几个月后总算抓齐了，但机会早没了。在顺驰，小到一个项目的定价，大到一个企业的战略，都要求一个系统化的思考体系。顺驰总裁给员工讲座的时候，举过一个形象的例子来说明系统化思考的优势：比如桌子上摆了一个碟子、一只手表、一个杯子，如果没有一个完整的想法把这些东西都拿走，那么即使两只手都用上，也会有一样带不走，但如果找一个托盘，就什么都拿走了。
站高望远 巨人峥嵘
话说在中国这个空间巨大、迅速开放的住宅市场，势必孕育500亿销售额的大企业，在全国房地产开发界，顺驰是第一个站出来明确提出这种判断的。这个清晰的发展目标，也是顺驰来自对行业形势、发展前景综合分析后做出的判断。由于房地产开发领域还是一个热点行业，顺驰500亿元规模的目标已经是不再陌生的话题。但是在一个很多人视而不见的房屋中介领域，顺驰早已开始全面布局。到今天，它的威力已经开始悄悄释放。
顺驰置业网网页的客户点击率，每月累计达到30万次的规模。由于全国联网，异地置业和租赁的业务也在形成势头，像北京蓝调国际的房子，通过上海顺驰连锁店的推荐，每月都有几例成交。由于各类不动产都可以放到这个巨大的网络里，从几百万元的别墅，到商铺、写字楼，都在这里形成越来越大的交易量。为开发商代售房屋的业务，2005年将在北京形成主推业务。这个网络所搭载的衍生服务品种，如保险、装修等跨行业业务，也会在2005年形成一定规模。
深谋远虑，是顺驰另一个区别于很多同行的品质。在顺驰的日常业务中，很大一部分不是当下的任务，而是忙于三年之内的规划。像前面说的搭载保险业务，就是早在2003年，管理层首先形成了一致的思路，再进一步从理论上反复研讨论证，需求可行性，然后逐步变成详细的工作计划。这样，到2005年的时候，就已经可以在全国大规模推行了。因为事事考虑在先，才会有土地政策放开的11号令刚刚出来，顺驰就已经体现在买地行动上了。“观念领先一步，行动领先半步”，企业就可以在竞争中步步领先。正是顺驰在2002年就提出了3年内实现100亿销售额的目标，才有了2003年孙掌门可以无所顾忌地宣称来年达到100亿。以孙宏斌的超人智商和精于算计，当然不会疯疯傻傻、无缘无故地将没有把握的目标公之于众。——实在是一切已然胸有成竹了。
到2004年11月，顺驰全年120亿元的目标已经指日可待，NO。1的话题也是尘埃落定。孙宏斌参加了苏州的一个房地产论坛，做了一个名为《暴风雨过后 彩虹满天》的专题演讲，明确宣称顺驰已经是房地产企业名副其实的中国第一了。不仅在各地的项目捷报频传，如期开工如期开盘，推出了老百姓争相抢购的价值价格比高的产品，而且造就了未来的竞争优势。孙宏斌说：“顺驰手中拥有上千万平方米的价格合适的土地，可以开发出价值600—700亿元的产品，如果每年快速销售200亿元的话，足够开发3—4年；如果现在按照市场价转手，光地价就净挣50亿元。还有一支经受考验的员工队伍，一批忠诚度极高的客户，这些都是一个企业无价的财富。”
孙宏斌还以一个过来人的口吻奉劝同行，“看远一些，洞见未来”，不能用经验看现在，更不能用经验看未来。尤其在困难的时候，越是难，越要看得远，“好走的路都是下坡路，迎难而上，一定能够超越别人，一定能看到满天彩虹，这彩虹就是企业经受挑战之后获得的持续竞争优势。”
今天，孙宏斌已经完全退出顺驰公司的管理层，转而执掌另一家名为融创集团的房地产企业，这样，在他的势力范围内，至少包括三大板块：除了准备在香港上市的顺驰中国之外，还有以房屋中介连锁经营为主的顺驰置业集团，和主打高档楼盘开发的融创集团。
做成好企业：鸡比蛋重要（1）
古往今来，经商者熙熙攘攘，目的都是一个，然而取道不同。产品好，是优势，品牌好，也是优势，企业家的经营重心可谓差异纷呈。在房地产圈，有人处心积虑经营一种畅销的“产品”，比如潘石屹之与现代城；有人精雕细刻经营一个高附加值的“品牌”，比如王石之与万科。而对于孙宏斌来说，他９０％的精力都在致力于把顺驰做成一个好的企业。“好企业总能做出好项目，没有好项目，好企业会孵出来，鸡比蛋重要，所以我更关心怎样做好企业，做好人的工作，而不是项目。”
气候大逆转
房地产的行业特点是地域性强，土地作为重要资源带有稀缺性和不可再生性，资金密集，受宏观经济形势影响很大，客户成熟而理性，房产是客户一生最大的投资。在资本市场开放、竞争激烈、风险增大的同时，市场将更加公平、透明，行业的发展空间巨大。中国的房地产行业正在激烈的市场竞争中改变着竞争版图。从市场主体看，所有开发商都更加市场化，没有谁再有体制优势，跨地域发展的新型竞争者正在出现。2003年开始的宏观调控加剧了这种演变，它同时成为一个重要的征兆和信号：一个新的时代和气候从此开始。房地产企业所需要的优势不同了，评价一个企业优劣的标准也不同了。
2000年，华为的任正非写了一篇《华为的冬天》得到广为流传，几年过去了，不但IT业的冬天没有过去，越来越多的行业出现了严寒，特别是房地产行业，由宏观调控引发了一大批中小企业的生存危机。正如长江商学院教授曾鸣的分析，这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是简单的天气变化，而是气候的根本改变，超高速发展的国内市场曾经是中国创业者的巨大温床，但是这个“前提优势”正在快速消融。“中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候，不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险”。对那些身在其中的中国开发商来说，几乎每个人都有真真切切的切肤之痛。
应该看到，这几年来行业政策的变化，大趋势是走向规范化和市场化。著名的8。31土地大限对顺驰就没有影响，就是因为顺驰的土地基本上都是通过市场公开的手续购买的。从顺驰的公司背景上看，是市场化比较早的企业，没有任何先天优势，是完全借助市场的力量，在相对严酷的环境里打拼出来的。这一点，造成了顺驰与一般的项目公司、品牌公司不同，它关注远景，关注战略，也关注规模。孙宏斌说：其实我觉得我们这几年为什么发展得快，就是适应了形势的变化，如果说给大家有什么借鉴的话，就是同样的事情我们做的更快，更坚决。
真正的强手并不多
中国房地产的特点是竞争不充分，集中程度低，全国房地产企业的前十强市场占有率低，单个企业在全国所占的市场份额就更少。2003年全国房地产的销售额达到了7671亿元，但是房地产企业的规模却不大，如万科2002年主营业务收入45。7亿元，只占全国房地产销售总金额的0。9％左右。据国务院发展研究中心公布的一组数字，全国房地产企业前十强的国内市场占有率仅为2。73％，而美国最大的房地产开发公司在其国内市场所拥有的占有率高达4。6％。原因就是过去土地市场没有完全放开，开发商进入一个新的城市存在壁垒。与中国IT、家电、汽车等行业比，房地产行业竞争相对不激烈，各公司的规模受制于地域限制一直没有实现大的扩张，也几乎没有受到国外企业的冲击。假如在IT行业，让40亿元的销售额来年翻番到100亿，恐怕孙宏斌长了三头六臂也办不到。
中国有很多区域性的强势品牌，但缺少真正有规模、有影响力的全国化企业。因此，在顺驰的判断里，形势是乐观的，他们不是在同IBM、沃尔玛这样的国际巨人竞争。孙宏斌说：“房地产行业有一个值得庆幸的地方，要好过彩电和电脑等行业，就是还没有一个大企业都够控制得了。因此，顺驰做的好，造的房子不一定比美国还好，而是在国内地产行业领先。” 恐怕就是基于这种判断，顺驰扩张具备了空前的自信和底气。
好的企业永远会赢
有人把曾经叱咤中国的企业英雄们划分为机会经营者和产品经营者，前者是把握住中国改革开放的先机，善于整合资源，后者起步于计划经济向市场经济的转轨阶段，通过在市场空白点确定一个产品和行业，来获得原始积累。但是当市场环境由转轨走向规范，由高速膨胀转向平缓增长时，无论是机会经营者还是产品经营者，都走到了一个十字路口。房地产企业并不例外，而2004年的宏观调控则引爆了这种企业经营模式上的危机。
早在危机到来之前的2001年，顺驰的企业理念就站到了一个高度，形如战略制高点，给几年后的抗风险能力做好了准备。当时孙宏斌在公司里鲜明提出：“好的点子有时会赢，好的策划有时会赢，好的项目有时会赢，甚至好的行业有时会赢，但一个好的企业是——肯定会赢，永远会赢。”孙宏斌要寻找一种根本性的成功因素，希望在各种偶然性机遇之外发掘商业成功的必然规律，结果发现那就是企业自身，即：成功的企业一定是回归基本层面的公司。他认为企业的基本问题应该是４个层面：企业文化，制定战略，执行战略，以及最终的共赢结果。这几个基本层面互为因果，环环相扣，使得企业在各种市场环境中都能够脱颖而出。
做成好