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自己的这些表现有失领导的风度、修养、形象。学习“认真”，我为自己总结了 “三伤”，即伤人、伤心、伤身。常常是事情过后就后悔，可一旦再遇到“不认真”，又是拍案而起。周围的同事常对我说：“这老企业多亏了你这性子、这脾气”，我心里清楚这是大家对我的宽容、谅解。 现在社会上许多单位来学习我们的“六大管理”，学习我们的“公司生存原则”；学习我们的“开放式管理评审会”。我认为，最根本的东西是要学习“认真”。 有段时间，我最怵主持每月的几个开放式管理评审会，所谓开放式，就是要找很多职工来当“观众”、当“评委”，让他们看看我们这些吃管理饭的是否称职。每次开会都要针对管理中的典型案例当众评审。为了吸引“观众”，要求会上必须要触及矛盾，要碰撞、要斗争，要制造难堪、要有暴发力、要追根刨底、要追究责任、要理出思路拿出措施、要真正达到解决了问题、教育了“观众”、锻炼了队伍的效果。 有同志戏言：“开这种会要准备好速效救心丸”。几年来，就是在这样的评审会上，评得一些中层下了台，一些员工下了岗，评得两位副总在全公司公开做检查，并只发生活费；也就是在这样的会上，让大家一次次地认识、体验了什么叫“认真”。记得有一次，为了让一些同志过思想关，会整整开了六个小时。 我不明白，为什么学习“认真”会如此的艰难？为什么我们一些人一旦到了外企，人家任何道理也不给你讲，他就立刻会变得“认真”起来？有人说，中国人就得由外国人来管，难道我们就这么下贱？难道天生我们骨子里就充满了奴性…… 我常犯嘀咕，自己这样“认真”下去结局会怎样？想来想去，终于想出一段既给大家学习“认真”打气，又能安慰自己的话来：“只要我们‘认真’去做每一件事情，既使最终失败，也无怨无悔”。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”学会“适应”（图）
对职业的选择，我曾有过梦想，但不是干今天这行。后来我渐渐明白，很多情况下，人是很无奈很被动的，不是你在选择职业，而是职业在选择你。可能有不少人一生都在从事着自己并不理想并不喜欢的职业。然而，为了生存，我是不得不去适应。去适应周围的环境，去适应周围的人，去适应那可能是我压根儿不喜欢的职业。我外要适应用户，上要适应领导，下要适应员工。否则，用户淘汰我，领导不用我，员工反对我，那我的结局只能是“走人 ”。 “要么适应，要么走人”，这是我在“公司生存原则”中提出的一句话。我理解的市场经济，从某方面讲就是“适应经济”。你适应了，就有饭吃。可我们这些国企人确有着太多的不适应，这些年，我们太多的矛盾都是围绕适应与不适应展开的，为此，不知费了多少口舌，不知浪费了我们多少宝贵的唾液。有一天我终于认识到，思想工作固然重要，但不是万能的。情急之中、无奈之下，憋出一句：“要么适应，要么走人”。说说容易操作难，要知道这是国企：“我是主人，凭什么我走人！” 毛泽东讲“牢骚过盛防肠断”，我们“不适应”的常见表现往往就是骂娘发牢骚。有些国企人几乎一生都在发牢骚，从“文革”发到“改革”，从参加工作发到退休；始终是“苦大仇深”、耿耿于怀或怀才不遇，结果呢？荒废光阴，一事无成。 没有能力的人去适应，是为了有口饭吃有点事做，我属于此类。有能力的人去适应，是为了施展才能与实现价值。你能耐再大，也只有先去适应，然后才谈得上去改变、去驾驭、去创新、去领先。任何一个行当里的优秀者，他首先应该是这个行当里的适应者。 也许只有学会适应，才会感到存在的幸福，才会感到世界对劳动者的公正报答。 适者生存。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”用奥迪车买菜（图）
国企曾流行一句话：“不搞技改等死，搞技改找死”。此话怎讲？无非是想说，一个企业如果不贷款搞技术改造就要落后，是等死；而贷款搞技术改造又还不了贷款，是找死。 既然结果都是死；我倒觉着还是“不搞技改等死”的好；因为这样可以死得无债一身轻、死得踏实些；而“搞技改找死”，则是贷了几千万或几个亿的债去死，“人死账赖”，连累了那么多的人去陪葬，太赖。 尽管我只是个小小的总经理，可我担心这几千万或几个亿的贷款如果是老百姓的储蓄款 ；一旦打了水漂；恐怕不仅仅是死掉一个企业的问题，那银行怎么办？政府怎么办？这么大的窟窿谁来补？怎么向老百姓“交账”？我不知道这种担心能不能算做“位卑未敢忘忧国”。 高品质、高效率、低成本的产品必须通过不断有效地技改来实现，问题的关键是我们国企怎么搞技改？是“三围绕”还是“三拍”？ 如果是紧紧围绕市场搞，紧紧围绕产品搞，紧紧围绕效益搞，其结果绝不会是“找死” 。如果是拍脑袋搞，拍胸脯搞，其结果必然是搞砸了，“死到临头”拍屁股走人。 这“三拍”技改的下场往往是“三灾”：一是设备闲置之灾。因没有对“需要”做认真、细致、全面地分析研究，一方面巨额贷款购置的先进设备在睡大觉，另一方面却要为此还本付息。二是高成本之灾，成本决定企业命运，低成本最终必然挤垮高成本。可许多国企技改的最常见表现是开个小餐馆，却专门贷款买了辆奥迪车去担负每天的买菜任务，大马拉小车，大炮打蚊子。三是高负债之灾，这可谓是灭顶之灾，没有回报没有效益的巨额贷款技改，使企业背上沉重的，恐怕是“儿子”甚至是“孙子”都无法偿还的债务；使企业的资产负债率一夜之间达到破产的标准，使原本还有着一定生命力的企业从此一蹶不振。 为什么会是这样？怎样才能避免或减少这样？ 我想，如果是我个人开个小餐馆，我绝不会用奥迪车买菜，如果那样，肯定是我疯了。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”五反对（图）
一、反对“拖”； 二、反对只打“酱油”不打“醋”； 三、反对只布置不落实； 四、反对只提问题不解决问题； 五、反对强调客观，推卸责任。 这“五反对”是十多年前，我在分厂当厂长时提出的，当时的分厂有150人左右，“麻雀虽小，五脏俱全”，是个独立法人的集体小企业。但也染上了些大国企的病。 我当上总厂厂长后，又用上了“五反对”。我斗胆说一句，这“五反对”不仅许多国企需要，政府一些部门也需要。 就这“五反对”，我忍不住要罗嗦。 A、一个“拖”字能坏大事。 国企许多事情坏就坏在一个“拖”字上。拖！能把市场拖跑，能把人心拖散，能把企业拖垮。我们某些领导布置工作喜欢说“抓紧点”。什么叫“抓紧点”？“抓紧点”到底是几点？说“抓紧点”客观上无意中倒是在鼓励纵容下属去“拖”。兵“拖”拖一个，将“拖” 拖一窝。 实践证明，反对“拖”实在不易，因为长期受计划经济的恩宠娇惯，“拖”已成为某些国企人的性格。江山易改，本性难移。看来，反对“拖”只有像武松对蒋门神说的一句话： “我见你一次打你一次”。 B、怕只打“酱油”的无事生非。 听老同志说：以前我们这个企业如派人去北京出差，最多时去的人快一个班。偌大个北京城，大家有时居然能不期而遇。什么原因？生产科派人去打“酱油”，供应科派人去打“ 醋”，设备科派人去买“盐”…… 机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、效率低下。不仅如此，更重要的是许多矛盾是非总是发生在一些只打“酱油”者的身上。“无事”就要“生非”。多余的精力实在是需要渲泄，否则会憋出病来。所以，为了这些同志的身心健康，必须反对只打“酱油”，不“打醋”。 C、企业不需要“只会提问题的人”。 国企有两种人，一种是想干事儿的，总在千方百计地想办法干事儿；一种是不想干事儿的，总在找理由提问题不干事儿。 我最讨厌只提问题不解决问题的人，因为我这个总经理知识有限、能力有限、精力有限。遗憾的是我们一些领导喜欢扮演什么都懂什么都会的“全能冠军”，结果是自己精力有限，既进不了球也得不了分，反而容易把下属带成偷懒耍滑的“二传手”。 D、当“小领导”就是抓落实。 因为只布置不落实，我们有多少工作中途流产，不了了之？你如追究责任，一些领导则会一脸坦然地说：“我给某某说了”。如此似乎就可高枕无忧、万事大吉，当领导如真这么容易，那中国13亿人恐怕都是领导，我们还可以向国外大批输送领导。 为什么“只布置不落实”？大概是“三怕”：即怕吃苦、怕矛盾、怕露馅。因为一旦抓起落实，就要劳心费神、就要调查研究、就要触及矛盾、就要分析判断、就要提练概括、就要理出思路拿出措施，你这个领导是真功夫还是花拳绣腿？在这里没遮挡。 当领导就是抓落实，尤其是当我们这些中小型企业的小领导。所以，“只布置不落实” 的人可能是当“大领导”的料。 E、“强调客观的人”没法提高。 我们企业引进德国技术时，听说人家的企业，如工作出了问题，大家都主动反思、找自己的不足。而我们恰恰相反。我们一些做管理的同志承受力极差，只要问题涉及到他，脖子也硬了，眼也直了，脸部肌肉高度备战。可谓一触即跳，老虎屁股摸不得…… 曾子曰：“吾日三省吾身”，可我们一些同志喜欢“吾日三省‘他’身”，喜欢强调客观推卸责任，这样的人没法提高，这样的企业也没希望。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”十