按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市场。第三，如果核心能力在供应方面，企业采取资源多样化战略，以现有的资源为基础，开发新的产品和新的市场。
复合多样化战略是指进入与现有事业领域没有什么明显关系的事业领域发展。从表面上看，企业已脱离原有的业务发展，过去的核心能力似乎没有用武之地，但是请相信，没有一个企业真会完全抛弃成熟的核心能力发展。企业选择崭新的领域发展，一般是在原有的领域内发展受到限制，而恰巧又有比较适合的新机会。企业在分析新机会时，肯定会考虑自己是否有能力、有希望在这个领域中成长，如果没有一点把握不会轻易涉足。事实上，在新的领域中，核心能力仍在发挥作用，只是不太明显罢了。比如过去经营服装，现在经营房地产，企业可以移植企业文化、管理模式等。只有企业的核心能力比较成熟后，企业才有向新领域发展的基础，借助核心能力扩展。也有企业是因为完全失败而进入新的行业，那这种企业面临的不是发展问题，而是生存问题，因为他还没有一项支持企业发展的核心能力。
可以看出，企业借助核心能力延伸性发展是条非常有优势的发展途径，可以发挥企业已有的优势，可以降低发展的风险。核心能力最重要的作用就是使企业实现可持续发展，而这正是由它的延伸性决定。百年企业的第一大特点就是可以实现长期的持续发展，有的百年企业是多年来只经营一个业务，而更多的百年企业是逐渐发展了多个业务。无论企业经营什么样的业务，他的目的是让企业持续经营。将百年企业经营的业务按时间顺序罗列出来，可以在这些业务之间找到一定的联系，而这个联系的基点就是核心能力。对于百年企业来说，他们重视的不是企业正在经营什么，而是企业如何培育、利用核心能力更好地发展。百年企业均如此地依赖核心能力，是因为他们知道通过核心能力发展可以获得巨大的好处，而这些利益是长期积累的结果，其他企业不可以效仿、也不可以获得。是核心能力使百年企业实现了持续发展，也是持续发展完善了核心能力。
日本电气株式会社（NEC）创建于1899年7月17日，目前是世界上最大的通讯设备、计算机和电子元件的制造商之一。在2002年，NEC在世界500强的排名中居第84位，营业收入达40796亿美元。
NEC的产品种类非常多，涉足科技领域的就多达10多个品类。NEC的多媒体投影机、大型计算机、小型计算机、私人计算机、打印机、磁碟机、显示器、光盘阅读器、计算机应用系统、数字式用户程控交换机、按键电话系统、图文传真机、寻呼机、移动电话及会议设备等在业界上都享有盛名。NEC公司在通信、计算机和电子设备三大领域均名列世界前五名。NEC能在众多领域发展，并且取得非凡的成果，这要归功于NEC的核心能力。
NEC认为科技是为人类生活服务的，只有不断地向社会提供更好的产品和服务，公司才能持续发展。科技创新能力是NEC的核心能力，让NEC实现了向多个领域延伸，并在上百年的时间里保持持续增长。NEC始终致力于研究世界尖端科技，不断进行产品创新，领导电气科技时代发展，用科技改善人类的生活。
为了增强科技创新能力，NEC成立了“C＆C体系研究所”、“光电子技术研究所”、“基础技术研究所”、“软件技术生产研究所”等专业研究所。这些研究所分别负责开发电子计算机，负责通信的硬件和软件的技术开发，开发电子材料、超大规模集成电路电子计算机等记忆装置材料，开发软件技术和管理技术等。雄厚的科研力量是产品不断推陈出新的强大支持。
NEC创造了一系列的世界首次——首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX…4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC产品总是在技术上领先，它的每次革新都推动了行业发展。
实现持续发展可以采取多种战略，每种发展战略都与企业的核心能力有联系，因为只有这样才能最好地发挥企业的原有优势，尽快地通过核心能力形成其他相应能力。核心能力的延伸性可以让企业向新的事业领域发展，不断增强企业的竞争力。企业学会利用好企业核心能力的延伸性，就有望实现可持续发展。
长寿篇外国金典（1）
失败探究：凯玛特的失败
2002年1月22日，美国大零售商凯玛特公司由于经营情况不佳而向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特对于国内的许多消费者来讲，可能还比较陌生。但是它在美国乃至世界商业界却是赫赫有名。1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两人分家，克雷斯吉自己创办了克雷斯吉公司。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯玛特折扣商店，1977年正式更名为凯玛特公司。20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式迅速扩张，并取得节节胜利，到1985年凯玛特公司已拥有2178家凯玛特商店，1987年凯玛特成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了当时与之相差无几的沃尔玛销售额的一倍。公司在扩张的同时，开始向多元化方向发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网，并开设了898家联营书店。
然而进入20世纪90年代，凯玛特经营状况却开始不断恶化，1994年前半年，凯玛特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有151亿美元，到1995年1月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，可以说凯玛特是节节败退。1994～1995年间一度与破产擦肩而过。直到2000年，凯玛特在全美拥有连锁店2100多家、雇员25万多人，年度营销总收入达到了359亿美元，名列《财富》全球500强的第84位。
而此时的沃尔玛却突飞猛进，一跃成为第一大零售商。成立于20世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有04亿美元，到1980年销售额就增加到了17亿美元。整个20世纪80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20％以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。2000年沃尔玛跃居《财富》500强世界第二大企业。
“天有不测风云”，凯玛特最终还走上了申请破产保护的道路。而与凯玛特成立相差仅几个月的沃尔玛今天的经营却是“芝麻开花——节节高”，也就是这开业几个月的差距造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。
回顾一下凯玛特和沃尔玛多年的经营，可以看出，凯玛特失败的最根本原因还是其忽略了企业最基本的核心竞争力。
核心竞争力是公司能为客户带来特殊利益的一种独有的技能或技术，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值或者能增加顾客的效用，并且具有独特性和延展性，使竞争对手难以模仿，而本企业又可以同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要，它可以通过降低成本，提高产品质量，提高服务效率等方式给企业带来竞争优势。很多大企业都拥有自己的核心竞争力，例如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是运送及时。
而沃尔玛的成功就是坚持做好自己的核心竞争力，它始终坚持山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使公司能够把商品价格一直保持在最低价格线上，从而为顾客省钱。沃尔玛始终在打造“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2～25个百分点，而且经营的都是老百姓离不开的“家计商品”。有人把沃尔玛的成本与凯玛特作过比较。沃尔玛的推销经费、日常开支和行政费用占销售额的1559％，而凯玛特的这个比例则是2197％。沃尔玛的理念归纳起来就是“专注于商品经营”。
而回头看看凯玛特。当时凯玛特和沃尔玛几乎是同时走向扩张的道路的，但是他们的扩张战略却正好相反，凯玛特是在全国完全铺开，首先占领大城市，将小社区和乡镇市场完全让给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。它在目标市场定位上长期坚持将市场定在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离了日常阶层，事实也证明凯玛特这样的市场定位是错误的；同时凯玛特的营销策略是采取大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，而它在这方面的努力似乎做得有点过了头，不仅使广告宣传等各项费用大得惊人，而且还影响了其他多元营销方案的计划和实施，盲目地扩张、错误的营销策略和不完善的费用管理体系都为其日后失败埋下了伏笔。
凯玛特在外部运输上，将运输业务全部外包给了批发商和其他公司，看起来似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。而一直以来沃尔玛都坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；沃尔玛自己的车队和司机为一线商店�