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到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的核心能力，这些核心能力不但让企业个性鲜明，更是让效仿者望尘莫及。在长时间的摸索中，百年企业形成了富有个性的核心能力，这种核心能力聚集了经验的积累、经受了时间的考验、汇集了无数人的心血。百年企业的核心能力最难模仿，因为经历长时间的发展后，很难知道形成的因果关系，不可能用同样的时间打造，很难扭转经济劣势。独特的核心能力是百年企业的防护网，将自己与模仿者、竞争者轻易地区分开。
可口可乐公司创立于1892年，经过上百年的发展已成为世界上最大的软饮料生产企业。能经营上百年的企业不多，能让同一个产品畅销上百年的企业更是少之又少，然而可口可乐公司做到了。
可口可乐是可口可乐公司的核心产品，公司因其畅销而百年不衰。可口可乐被人们称为“魔水”，每天全球的饮用量达到10亿杯，在全球的软饮料市场上占到48％的份额。可口可乐的核心能力就是树立产品独特形象，使可口可乐成为美国文化的代表。由于可口可乐公司一直强调突出可口可乐的个性，使得可口可乐成为世界上最知名的产品。
1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（ＪohnStythPemberton）研制出了一种糖浆，取名为可口可乐（ＣocaＣola），Ｃoca和Cola分别是产自南美洲和非洲的两种植物。在一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，结果发现味道非常好，一个世界级的产品就此悄然诞生。
可口可乐的口感很好，习惯它的味道后，会觉得非常好喝，容易养成一种嗜好。品质好是必要的，但它还不足以让可口可乐名声大振，真正成功的原因是可口可乐注重树立产品形象。可口可乐公司认为推销员应具有传教士的作用，而不是只拿工资的员工。在20世纪20年代，罗伯特·伍德鲁夫曾召集所有的推销员，出人意料地宣布全体被解雇。第二天，他又在新的服务部门重新雇佣这些员工，并告诫他们不再是只懂得宣传产品优点的推销员，而是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐的工作人员。并且要求员工把这个理念带到工作中，树立可口可乐品质保证的形象。
1985年，可口可乐在世界上流行了近百年，公司的高层认为应当改进产品，于是花费几百万美元开发一种新的配方。但是新产品遭到了市场的抵制，公司接到了无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立了“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。在短短的几个月里，可口可乐销量大跌，损失高达数千万美元。公司意识到老产品的巨大价值，立即恢复老配方，通过媒体表示将永远忠于他的顾客，还花巨资拍广告重新树立可口可乐的百年形象。通过此次风波，可口可乐公司认识到可口可乐已经在市场上树立了根深蒂固的形象，应该利用这个形象继续推广产品，便开始宣扬它的神秘配方。可口可乐的秘密配方确实起到了重要作用，使这个品牌在一个多世纪里畅销全球。虽然秘方不一定真有如此强烈的神奇效果，但它赋予了产品神秘色彩，丰富了产品的形象。
可口可乐只是一种增加了某些物质的糖水，但能如此大行其道，不得不归功于公司树立产品形象的能力。在树立产品形象方面，可口可乐公司已形成了一套独特的做法。甚至有一位可口可乐的广告商称：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。
经过长期培育和积累而形成的核心能力，融入了企业的个性，成为企业所特有的能力。由于种种因素，核心能力难于被模仿，这又维护了核心能力的独特性。核心能力是企业的特殊能力，必然要与企业联系，所以企业应该根据自身的特点来构建核心竞争力。
长寿篇当代竞争趋势（4）
延伸性
延伸性是指核心能力可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心能力的延伸性是企业实现可持续发展的途径。企业核心能力是一种基础性能力，是企业向其他领域发展的坚实平台。任何企业都有发展的需要，一般都会根据外部环境和内部条件选择最适合的途径发展，企业的每一次发展计划都应先形成相应的发展战略。企业的发展战略主要可分为两大类，一类是一体化战略；另一类是多样化战略。在这两类战略中，企业都是以核心能力为平台，向新的领域延伸。为了更好地向新领域发展，企业还需要调整各方面的能力，根据需要还要培育一些新的能力，这些能力都是在核心能力的统领下整合、发展。所以，核心能力在企业的发展战略中扮演着举足轻重的角色。
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又可分为三个子战略，即后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。后向一体化战略是指企业的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是供应商在提供材料、零件、外购件等方面存在一些问题，影响企业进一步发展，企业决定扩大经营范围，向供应环节延伸。企业的产品在市场上具有优势，可以扩大市场份额、提高知名度、增加企业收入，是企业发展的好机会。但是供应商方面存在问题就会制约企业发展，由于供应商是企业外部的独立实体，可能出现一些情况，比如不能及时供货、不能保证供货数量、供货质量低、供货成本高等，这些情况都会影响企业产品在市场上的地位。企业后向一体化发展，可以自己供货，也可以兼并供应商，还可以与供应商合资、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的产品发展外，还可在核心能力的基础上向供应方向发展。企业在产品环节具有强大的核心能力，知道如何发展供应能力更有利于产品发展，具有向后延伸的优势。
前向一体化战略是指企业在供应方面具有明显优势，可以扩大产量、提高利润，但由于受到购买企业或销售企业的限制，影响企业的进一步发展，企业决定向生产产品或销售环节延伸。当企业在供应方面具有优势时，企业还有剩余的生产能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企业的技术能力强，可以提高供应水平。但是下游企业生产产品的能力有限，或是销售产品的能力有限，影响了供应品的流通速度，限制供应企业扩大规模。下游企业的产品技术含量低、质量低，又会限制供应企业的水平提高。下游企业压低价格、供应商过多等情况也会影响供应企业的发展。出于扩大产量、提高水平、增加利润空间、寻找供应品出路等方面的考虑，供应企业会向前延伸。供应企业一样可以自己生产经营成品，兼并成品企业，与成品企业合资、合作。由于企业在供应方面拥有较强的核心能力，可以据此向前发展，生产经营产品。前向一体化又分两种情况，如果企业在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以发展生产产品的能力；如果企业在生产产品方面具有核心能力，可以发展销售产品的能力。
水平一体化战略是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业，扩大企业规模，增强企业竞争力。前两种战略是纵向一体化，此战略是横向一体化，是在同一生产经营阶段发展。企业选择这样的战略，一般有几种情况：当企业规模较小而又有在该领域发展的决心时，会兼并同类企业，快速增大竞争力；或者是同类企业具有某种企业没有的优势，可以通过兼并迅速地获取该优势；或者是企业单纯的想扩大规模；或者是想通过兼并消灭强劲的对手……总之，兼并同类企业是快速增强竞争能力的途径。但是兼并不是简单的融合，而是根据企业的核心能力选择兼并对象，目的是有助于发展核心能力、有助于发挥核心能力。
另一大类发展战略是多样化战略，企业为了占领更多的市场、开辟新的市场或是避免经营单一风险，会选择进入新的领域。根据现有事业领域和未来事业领域的关联程度，又可将多样化战略分为三个子战略，即横向多样化战略、多向多样化战略和复合多样化战略。横向多样化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业。核心能力在原有市场、原有产品方面发展较好时，企业可以选择与过去事业关联性大的业务发展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以现有的产品为基础，开发新的市场；可以以现有的市场为对象，开发现有产品的同类产品；可以同时开拓新市场和新产品，但要保持产品的关联性，有效地利用核心能力。在这个战略中，核心能力一般可以直接利用，企业的变化较小，风险较小。
多向多样化战略是指虽然与现有的产品、市场有些关系，但是开发的是完全异质的产品、市场。企业表面上发展的是一些不曾涉足的领域，但实际上是依据现有的核心能力来扩展。核心能力是可以支持企业发展的能力，可以是不同的内容，企业根据自身情况来确定核心能力，此后的发展也会根据这项核心能力来扩展。企业可以根据自己的核心能力是什么来选择更具体的战略，一般企业容易采用三种战略。第一，如果核心能力在技术方面，企业采取技术关系多样化战略，以现有的技术为基础，开发新市场和新产品。第二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市