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果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。”
施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过“三大赢的策略”来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”（fast food model）、用以改造组织的“主从架构（client－server organization strucwe）和在新的经营学下产生的”全球品牌，结合地缘“（a global brand with alocal touch）。
建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是”当地股权过半“。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER Computer International），股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的”全球名牌，结合地缘“的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。
施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要”挑战日本在消费性电子行业的霸主地位“。
◇人性本善的企业文化
像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。他出生于台湾西海岸的港口城市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好，其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了”薄利多销模型“。
除了能在数学上得A外，小施振荣其实是一个十分害羞，并且尽量避免在课堂上说话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神，并曾把他送到台北，让他独立生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系，在那里他成了一名学生领袖。作为班上最拔尖的学生，他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道：“我学会了怎样处理人际关系和组织活动，由此我获得了自信和提高了知名度。”现在，施振荣的母亲与他一家生活在台北，母亲仍掌管家务，并且一直给他提出很多建议。
施振荣在1972年获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道：“中国传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方式。”
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司（MultitechInternational）。后又改名为宏基（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候，宏基只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏基的财务督核。宏基现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。
施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。”刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺“留一手”的心态不足为训，宏基深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。
从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”1988年，宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说：“宏基从集体创业开始到推动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是'龙头'，但不是老板，我和大家一样都是伙计。”这是宏基建立互信基础的关键所在。
◇错误的任命
施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏基的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏基出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用