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突Ф喟胛拦笊杓乒荆暧刀钗�10亿美元以上。他们关心的是，产品是否能如期上市，技术是否领先。
常做长途旅行的张忠谋外出，尽量坐新加坡航空的飞机，就是因为新航飞机新、安全、服务好，因此新航常满载，获利率为全球之冠，“这就是间隔服务带来的竞争力，”他说。
哈佛大学策略大师波特指出，面对未来经济竞争，管理改善，组织重整固然重要，但惟有与同行策略相异，产品与服务相异，才能常保竞争优势。
经过这一轮考验后，张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰，振翅高飞，成为专业霸权。
◇造钟而不报时的人
1997年除夕，台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场，张忠谋领导的企业，仍步伐坚实，迈往目标。
67年的岁月中，他曾经攀登事业顶端，他也曾遭受挫折，看过人情冷暖，更尝过人间疾苦，对生命中诸多层面，已云淡风轻，惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人，“他仍然如创业家，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
一生很少休假、绝少旅行，所有的生命都奉献在工作上，尤其中年回台湾后，默默建立半导体王国，默默克除万难，建立世界级企业。他相信美国人能，中国人也能。
假日，当公司员工带着家人，享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚，一手创建半导体王国的他，往往在台北寓所，独自思考公司未来、公司策略，手中的烟斗一闪一灭。此时陪伴他的是，古典音乐和满室的书籍。
对自己、对他人，设下高标准，引起一些人对他的两面评价。“我有时走得太急，顾不到别人的感受，常常不能控制自己的脾气，会伤到别人，”他说。
和大部分企业家一样，他尽量争取时间，运动强身、充实知识，做事业的冲刺。他要在未来几年，把台湾集成电路公司、世界先进、慧智，能从大圈子（世界）里的小人物，变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物，我也许看不到，”张忠谋在宁静的家中说，“但是，现在我帮他们打下基础。”
与张忠谋接触不多的人，很难发现他的魅力。对事，他语言平实、没有雄辩滔滔的风采、也没有一呼百诺的魅力。对人，他个性拘谨，不会和人勾肩搭背、称兄道弟，也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后，发现领导人不如人们所想象的，热情洋溢、狂热十足，相反地，他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟，而不是报时，不强调个人魅力，专注组织永续，”柯林斯说。
如果生命的乐趣是在不可预测，张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划，企业要规划、事业要规划……
如果生命的意义是在享乐、休闲，一生绝少休假、绝少旅行，他的生命似乎也不太有意义。
但是如果生命的意义，是在追求自己的理想，67岁的他，始而掀起世界半导体大战，一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业，显然已意义深长。“但我相信未来能更创高峰，”他说。
挑战世界的华人企业家——宏基电脑公司总裁施振荣
施振荣，生于台湾西海岸，童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。
主要业绩
●自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球。
●“人性本善的企业文化”典范。
管理精粹
●“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”施振荣谈宏基经营风格。
●“龙梦欲成真，群龙先无首。”宏基企业文化的写照。
“杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。”
商业周刊1995
挑战世界的华人企业家
施振荣常说的一句话是：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”在1995年初，宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。
施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。
并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出“渴望”（Aspire）多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有对家上市公司。1997年则是“消费性电子产品年”，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是“提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使宏基成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏基的一个“龙梦”。
◇信奉挑战哲学
推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”。宏基保证为每位零销商提供“最新鲜的配料”。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。”
美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。
但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”。他对员工充分信任，宏基工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说：“宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人